在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績(jī)效管理（BPM）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計(jì)分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndication），落實(shí)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)恰當(dāng)?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略。
本案例展現(xiàn)了如何通過設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測(cè)、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估與報(bào)告等BPM循環(huán)六個(gè)過程毯南冉ぞ吆頭椒ɡ詞迪制笠導(dǎo)ㄐЧ芾懟Ｆ笠當(dāng)塵埃禾焓ぜ牛ㄐ檳猓荷鉦詰囊患掖笮偷繾釉透郊圃焐�，集蜌獱N傷母鍪亂擋孔槌衫豆夤荊ㄐ檳猓菏翹焓ぜ畔率艫囊瞧魘亂擋?
藍(lán)光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國(guó)內(nèi)地位，現(xiàn)有員工600人，其中300人是生產(chǎn)人員，100多名的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員，其余是工程、銷售、市場(chǎng)和管理人員。主要生產(chǎn)兩類光電產(chǎn)品：電子數(shù)字計(jì)算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團(tuán)隊(duì)和代理商來銷售產(chǎn)品，現(xiàn)有遍布全國(guó)的3家分支機(jī)構(gòu)和11家代理商。
戰(zhàn)略目標(biāo)
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要保持藍(lán)光在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，提出了更高的要求：市場(chǎng)變化快，要求企業(yè)透明度越來越高；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，要求企業(yè)反應(yīng)更快；市場(chǎng)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高；投資者對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)要求定位較高。
藍(lán)光公司在兩年半前采購(gòu)了財(cái)務(wù)通軟件，主要用于財(cái)務(wù)管理。在新的競(jìng)爭(zhēng)要求下，原有的財(cái)務(wù)通已明顯不能支持藍(lán)光的戰(zhàn)略發(fā)展。具體表現(xiàn)為：客戶數(shù)量在增加，滿意度卻下降，導(dǎo)致客戶流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長(zhǎng)；庫(kù)存資金占用大；企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)慢；手工操作、信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確；管理方式陳舊，不適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求。
面對(duì)這一現(xiàn)狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領(lǐng)藍(lán)光實(shí)現(xiàn)信息化”。同時(shí)，他將藍(lán)光的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為：“不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，創(chuàng)造的股東回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)今年銷售收入增長(zhǎng)50%.”
調(diào)研報(bào)告
確定這一戰(zhàn)略后，CEO迅速組建了公司內(nèi)信息化委員會(huì)，并聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可行性調(diào)研報(bào)告”。
金蝶代表入駐藍(lán)光公司后，很快根據(jù)BPM循環(huán)的六個(gè)關(guān)鍵步驟對(duì)該公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的調(diào)研和評(píng)估：
★設(shè)定目標(biāo)：按照平衡記分卡（BSC）的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來衡量，藍(lán)光公司未能系統(tǒng)地將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并落實(shí)到部門與個(gè)人。如果藍(lán)光公司要實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)50%的目標(biāo)，必須達(dá)到毛利率增長(zhǎng)32%、稅后利潤(rùn)率增長(zhǎng)15%、凈利潤(rùn)率增長(zhǎng)到10%的各項(xiàng)指標(biāo)。
★建模預(yù)測(cè)：在這一過程中，金蝶發(fā)現(xiàn)，藍(lán)光的銷售總監(jiān)常常抱怨銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，而生產(chǎn)總監(jiān)則會(huì)指責(zé)臨時(shí)定單較多，藍(lán)光很難在事前對(duì)營(yíng)運(yùn)狀況和盈利收入做出預(yù)測(cè)。在這種情況下，金蝶指出，可以通過建模工具對(duì)各種業(yè)務(wù)模式的營(yíng)運(yùn)狀況和盈利收入進(jìn)行預(yù)測(cè)，用于衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。
★計(jì)劃預(yù)算：在藍(lán)光，生產(chǎn)總監(jiān)只制定月計(jì)劃，也從不進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整和修訂；而財(cái)務(wù)總監(jiān)也反饋預(yù)算變化大，難以反饋！因此需要根據(jù)企業(yè)、部門、個(gè)人的目標(biāo)，進(jìn)行全面的計(jì)劃與預(yù)算，充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其價(jià)值。并制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。
★監(jiān)控：在藍(lán)光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監(jiān)控保障，CEO稱難以及時(shí)監(jiān)控；銷售總監(jiān)抱怨幾天后才知道銷售現(xiàn)狀如何；CIO則指出財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)一體化。在這種情況下，可以通過先進(jìn)的管理監(jiān)控工具，實(shí)時(shí)對(duì)比實(shí)際關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的差異，便于采取相應(yīng)措施，保證部門、個(gè)人的執(zhí)行與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
★分析評(píng)估：由于上面的4個(gè)步驟在藍(lán)光都無法很好地實(shí)現(xiàn)，所以CEO難以得到有效的分析數(shù)據(jù)，也就不知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況；而CIO更不能對(duì)部門與產(chǎn)品進(jìn)行有效的評(píng)估。因此，需要提供完善的工具與方法，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行深入的分析與評(píng)估，剖析出實(shí)際與目標(biāo)之間差異的原因，為企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供正確的決策信息。
★報(bào)告：CEO得不到有效準(zhǔn)確的報(bào)告；CFO只能提供財(cái)務(wù)報(bào)告；銷售總監(jiān)不能得到財(cái)務(wù)方面數(shù)據(jù)。在此環(huán)節(jié)，需要能提供豐富的報(bào)表，針對(duì)不同管理者的需求，全方位反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。
綜上所述，金蝶得出結(jié)論，前任CEO留下的過時(shí)守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一大障礙。藍(lán)光公司要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是：提升數(shù)據(jù)分析和決策支持能力；擴(kuò)大銷售渠道、增強(qiáng)銷售能力；加強(qiáng)預(yù)算控制；改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)能；降低庫(kù)存、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨；提高內(nèi)部溝通效率；開發(fā)新產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間。
如何在短期內(nèi)使上述指標(biāo)得到顯著的提升？藍(lán)光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略優(yōu)化這一戰(zhàn)略企業(yè)管理的全過程。金蝶公司顧問向藍(lán)光CEO推薦了最新的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案，該方案以企業(yè)績(jī)效管理（BPM）為核心，能有效連接藍(lán)光公司戰(zhàn)略與執(zhí)行。其的貢獻(xiàn)是在于能夠幫助藍(lán)光公司及時(shí)獲悉決策信息，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行再到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的全過程。
