1、 “管理就是決策”是下列哪位管理學家的觀點?( )
A.泰羅 B.法約爾 C.西蒙 D.韋伯
2、事業(yè)部制的主要不足在于( )。
A. 不利于調(diào)動下層的積極性。 B. 不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略。
C. 難以克服事業(yè)部之間的競爭。 D. 不利于企業(yè)發(fā)展壯大。
3、科學管理的貢獻不包括以下哪項?( )
A.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)作 B.時間研究
C.經(jīng)濟人思想的提出 D.動作研究
4、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到總經(jīng)理每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力?( )
A.個人影響權 B.專長權 C.法定權 D.A和C
5、中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式?( )
A.職能部門化和顧客部門化 B.顧客部門化和職能部門化
C.均為職能部門化 D.均為顧客部門化
6、統(tǒng)計分析表明，“關鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應重視：( )
A.突出重點，強調(diào)例外。 B.靈活、及時和適度。
C.客觀、精確和具體。 D.協(xié)調(diào)計劃和組織工作。
7、管理的任務環(huán)境不包括下列的哪一因素( )
A. 法律 B. 顧客 C. 工會 D. 政府部門
8、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160,000元，單位變動成本為10,000元，每臺售價為12,000元，試計算該產(chǎn)品的盈虧平衡點是( )。
A.14臺 B.12.5臺 C.40臺 D.80臺
9、王經(jīng)理在協(xié)調(diào)其屬下成員間的沖突時行使了管理的( )職能。
A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制
10、一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復雜，越無先例可循，就越需要( )
A.領導技能 B.組織技能 C.概念技能 D.人事技能
11、下列關于組織概念的說法不正確的是哪一項? ( )
A.組織既是一種結構，又是一種實現(xiàn)管理目的的工具和載體
B.組織就是有意識地加以協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動的協(xié)作系統(tǒng)
C.組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構成的封閉的系統(tǒng)
D.組織可區(qū)分為組織機構與組織活動
12、劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫 ，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下�！�10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：( )
A.張總不重視管理咨詢
B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況
C.張總可能過于集權
D.張總重視民主管理
13、根據(jù)管理者角色理論，基層管理者最重要的管理角色應該是( )。
A. 角色 B. 傳播者角色
C.掛名的首腦(形象者角色) D. 談判者角色
14、在實際的決策中，決策的基本原則是( )。
A. 價值化原則
B. 滿意原則
C. 費用最小化原則
D. 目標原則
15、不少人分不清管理和領導這兩個概念的差別。其實，領導是( )
A.對下屬進行授權以實現(xiàn)組織既定目標的過程。
B.對所擁有的資源進行計劃、組織、指揮、監(jiān)控以實現(xiàn)組織目標的過程。
C.影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實現(xiàn)組織目標的過程。
D.通過行政性職權的運用，指揮組織成員按既定行動方案去努力實現(xiàn)組織目標的過程。
16、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持《紅樓夢》的創(chuàng)作是出于其( )
A.安全的需要 B.社交的需要
C.自尊與受人尊敬的需要 D.自我實現(xiàn)的需要
17、前景公司是一家設計工程公司。日前,公司總經(jīng)理安排他的助理去洽談一個重要的工程項目。這個項目對于公司發(fā)展有很大影響。但是由于助理年輕、經(jīng)驗不足導致考慮欠周到,最終合同被別的公司中途截走。對于這件事,公司董事會開會討論如何處理這個問題。在會議上大家看法不一。你認為哪個更為合理? ( )
A.助理既然承擔了這項任務,就應該對失敗承擔完全的責任
B.總經(jīng)理已將此項任務委托給助理,因此對失敗不應承擔責任
C.總經(jīng)理應該承擔全部的責任
D.總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任
18、如果某種溝通渠道使用過多，會在下屬中造成高高在上、*專橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團體的士氣。這種溝通渠道是( )。
A.上行溝通 B.下行溝通 C.平行溝通 D.斜向溝通.
19、根據(jù)權力運用的領導風格不同,我們可以將領導風格分為****式、民主式和放任式。下面哪項活動是****式領導方式的特點? ( )
A.對下級保持相當?shù)男睦砭嚯x
B.主要運用個人的權力和威信對下屬施加影響
C.使用行政命令和獎勵兼顧的方式來影響下屬的行動
D.實現(xiàn)規(guī)定具體的工作內(nèi)容，然后交由各個職能主管進行一定的修改再執(zhí)行
20、某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15%，2.98%，3.21%。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策? ( )
A.確定型決策，非確定型決策
B.非確定型決策，風險型決策
C.確定型決策，風險型決策
D.風險型決策，非確定型決策
二、簡答題(每題6分，共計30分)
1、以霍桑實驗為基礎提出的人際關系理論的主要觀點是什么?
2、系統(tǒng)原理的要點是什么?
3、非正式組織的積極作用有哪些?
4、計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系是什么?
5、簡述管理中維持與創(chuàng)新的辯證關系。
三、論述題(每題10分，共計40分)
1、“在一個不斷變化的環(huán)境里，普通的管理者只能在一段時間內(nèi)發(fā)揮有限的作用�！闭埥Y合領導的情境理論對此加以評論，并據(jù)此結合管理的權變理論分析如何才能實現(xiàn)良好的管理。
2、雙因素理論的內(nèi)容是什么?管理者如何運用該理論來有效地激勵員工?
3、的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領導藝術。那么你認為應該具備哪些領導藝術?
4、有人反對制定長期目標，因為他們認為不可能知道未來相當長的時期內(nèi)會發(fā)生什么。你認為這是一種明智的做法嗎?為什么?
四、案例分析題(共計40分)
案例1 拓源公司是一家成立于1985年的計算機和設備公司，由于其性能卓越而又款式新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和給公司客戶提供的優(yōu)質服務，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員和機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的廣泛的業(yè)務，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權，并要求他們就下述一些重要事項決策應征得公司管理部門的批準。包括：超過l0萬元的資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略以及人事政策改變等。當分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權被收回時，非常生氣，并且公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權�？偛脤τ谧约禾幱谶@種情況感到憂慮。
請根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問題：(單項選擇，每小題2分，共10分)
1. 拓源公司1997年進行的組織結構調(diào)整是從( )
A.直線型調(diào)整為事業(yè)部制 B.職能型調(diào)整為事業(yè)部制
C.職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結構 D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結構
2. 對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為如何評價最合理? ( )
A.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控。
B.他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結構進行調(diào)整，否則就會阻礙發(fā)展。
C.他的分權和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁。
D.他后來的再次控制是對的，在預計到要發(fā)生重大危機的前夕，及時地制止了。
3. 如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認為下面哪個做法更可取? ( )
A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當，應該把收上來的權利再放下去。
B.不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)。
C.決定已做出不應該馬上更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進行溝通。
4. 現(xiàn)在最關鍵的是樹立總經(jīng)理的權威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應該預先制定好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。在設立15個獨立的分公司時，你認為他犯的的錯誤是什么? ( )
A.他根本就不該設立獨立的分公司，而是應該考慮矩陣結構等其他組織結構。
B.他在設立分公司前沒有周密地考慮總公司和分公司的權責劃分的問題。
C.他在設立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通。
D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢。
5. 你認為此案例最能說明什么管理原則? ( )
A.例外管理原則
B.集權與分權相結合的原則
C.統(tǒng)一指揮原則
D.權責對等原則
案例2 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見，被評為"揭榜明星"。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿�，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。
經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎?事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，不是非常注重文憑和學歷。人人都有平等競爭的機會，"能者上，庸者下"。另一面，崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的"仕途漫漫"。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者得懲;員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》;匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條"離開時桌椅歸回原位"的規(guī)定：《海爾報》開辟了"工作研究"專門欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列;能上能下的用人機制更讓人感到無所不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。
剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能"一葉障目"，而忽略了海爾人力開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。
海爾的用人理念有獨特性。不贊同"用人不疑，疑人不用"的觀點，認為那是導致干部放縱自己的理論溫床。強調(diào)"人人是人才，賽馬不相馬"，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主管局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導的主要責任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質;并且每個層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。
丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間?企業(yè)如何才能爭得來人并留得住人才并保持合理的人員流動性?丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛加入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。
請根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問題：(單項選擇，每小題2分，共10分)
1. 海爾的"賽馬不相馬"的人力資源開發(fā)機制表明選聘主管人員主要采用的是( )
A.內(nèi)部提升 B.外部招聘
C.內(nèi)部提升和外部招聘兼顧 D.根據(jù)已有信息很難判斷
2. 從案例中我們可以看出，汪華為認為憑著他的文憑就應該獲得升遷，這說明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對他的這種錯誤傾向，你應該怎么做? ( )
A.應該在他剛進入企業(yè)時就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念。
B.職工的需求才是激勵的基礎，因此必須承認這種需求并給予滿足。
C.這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應該把他開除。
D.在招聘人的時候就不應該把具有這種觀念的人招進來。
3. 下面哪些做法是違反海爾的人力資源開發(fā)原則的? ( )
A. 通過外部招聘選拔一個高層經(jīng)理。
B. 在企業(yè)內(nèi)部開展勞動競賽。
C. 為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進一步發(fā)展的機會。
D. 用嚴格的規(guī)章制度來制約員工的行為。
4. 海爾嚴格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個理論的觀點? ( )
A. 科學管理理論 B. 強化理論 C.X理論 D. 以上三個都正確
5. 為了能夠發(fā)揮新進入企業(yè)大學生的能力，使他們樂于和企業(yè)同發(fā)展，你認為首先需要做的工作是什么? ( )
A. 因為他們很年輕，對于經(jīng)濟條件比較關注，應該給他們以較豐厚的工資。
B. 用優(yōu)良工作條件來激發(fā)他們的工作興趣。
C. 年輕人喜歡受到表揚，應該多在公開場合對他們進行物質和精神激勵。
D. 應該首先和他們進行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎上采取相應的措施。
案例3 1994年8月，以吳炳新為首的濟南大陸拓銷公司和其子吳偉思的南京克立公司合并，成立了濟南三株實業(yè)有限公司，三株口服液同時宣告研制成功。
1994年三株第一年的銷售額即達到1.25億元。
1995年，三株利用其四級營銷挺進農(nóng)村市場。同年，三株在《人民日報》上刊出了第一個“五年計劃”，吳炳新提出的目標是：1995年達到16至20億元，1996年達到100億元，1997年達到300億元，1998年達到600億元，1999年爭取900億元。
1995年5月，三株口服液因在《珠江經(jīng)濟信息報》上刊登的廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷了三株口服液的藥品廣告批準文號，暫停在廣東省的廣告宣傳。
1996年，三株公司的銷售額達到了80億元，而農(nóng)村市場的銷售額占到了總銷售額的60%。在最鼎盛的時期，三株在全國的所有的大城市、省會和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬，與此相應的是，公司內(nèi)部部門林立，層次繁多。
1997年上半年開始，三株公司開始向醫(yī)療、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化裝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家制藥廠，投資資金超過5億。
1997年，三株的全國銷售額比上年銳減10個億。吳炳新在年終大會痛陳三株“十五大失誤”(集權與分權關系處理不當、經(jīng)營機制未理順、部門林立的大企業(yè)病、市場估計過分樂觀、營銷策略失誤、分配制度不合理、決策欠科學化、浪費嚴重、部分干部驕傲自滿、山頭主義盛行、紀律不嚴、財務失控、后繼產(chǎn)品不足、監(jiān)督力度不夠、人事工作不適應發(fā)展)。
首次把三株危機曝光于天下。
1998年3月，湖南省常德市中級人民法院在一消費者投訴三株公司的案件中，一審判決三株公司敗訴，要求三株公司向原告賠償29.8萬元。此事有20多家媒體進行了密集的報道，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。
1998年4月下旬開始，三株的全國銷售額急劇下滑，從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)。
1998年5月，社會上傳言，三株已向有關方面申請破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請最終未被批準，吳炳新否認這一傳聞。
1999年，常德事件二審三株勝訴，但此時，三株的200多個子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關閉。
2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售近乎停止。
請根據(jù)案例3提供的情況，回答以下問題(共20分)
⑴ 三株公司由興到衰的企業(yè)發(fā)展歷史說明了什么?(10分)
�、� 從管理職能論的角度，針對三株“十五大失誤”，請?zhí)岢鲇嘘P建議。(10分)
二、簡答題(每題6分，共計30分)
1、答案要點：
(1)企業(yè)職工是“社會人”。(1分)
(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。(1分)
(3)企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。 (2分)
(4)企業(yè)應組織好集體工作，促進協(xié)作。(2分)
2、答案要點：
(1)整體性原理(1分)
(2)動態(tài)性原理(1分)
(3)開放性原理(1分)
(4)環(huán)境適應性原理(1分)
(5)綜合性原理(2分)
3、答案要點：
(1)可以滿足職工的需要。(1分)
(2)人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽。(1分)
(3)非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重要的。(2分)
(4)非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，非正式組織為了群體的利益，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。(2分)
4、答案要點：
區(qū)別：這兩項工作需要解決的問題不同。(1分)決策是關于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。(1分)計劃則是對組織內(nèi)部不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排。(1分)
聯(lián)系：(1)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。(1分)(2)在實際工作中決策與計劃是相互滲透、相互交織的。(2分)
5、答案要點：
(1)維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層管理人員要花大部分精力從事的工作;(2分)(2)任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素構成的，和外界不斷發(fā)生物質、信息、能量交換的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)，這就要求企業(yè)要適應系統(tǒng)內(nèi)外變化進行局部和全局的調(diào)整，這就是管理的創(chuàng)新職能。(2分)(3)系統(tǒng)的生命力取決于社會對系統(tǒng)的需要程度以及系統(tǒng)本身的貢獻能力，系統(tǒng)不斷改變和調(diào)整取得和組合資源的方式、方向和結果，向社會提供新的貢獻，就是創(chuàng)新的主要內(nèi)涵和作用;它們相互作用，不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，而維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)，維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新為更高層次的維持提供依據(jù)和框架。任何管理都是圍繞管理的創(chuàng)新和維持展開的。(2分)
