關于項目管理，已有不少人著書立說。假如你有興趣了解這門知識，只需瀏覽一下美國項目管理學會（PMI）所推出的 PMBOK （Project Management Body of Knowledge），或者到書店找?guī)妆居嘘P的出版物讀讀，就可略知一二。我權且將這類書籍中所論及的項目管理技巧稱為“硬技巧”。掌握了所有這些必需的硬技巧，你就可以知道該如何去管理一個項目，懂得如何從事項目管理，但要做到一個有資格、一個稱職的項目管理從業(yè)人員卻還遠遠不夠。
其實，項目管理的大挑戰(zhàn)是在于能靈活地應用各種技巧，除了知識體系中的技巧外，還有其他技巧可尋，這些技巧對項目的管理同樣具有舉足輕重的作用，我將它們稱作“軟技巧”。如果缺乏良師指點，只有通過一生中無數(shù)次的嘗試與失敗才能獲得這種“軟技巧”。
項目管理的技巧需要能夠因應項目的特性，考慮執(zhí)行時項目所在的地理位置、項目小組的人員結構、項目贊助人的性格特質(zhì)、項目的涉及人及利益相關者等各方面而改變項目管理的風格；此外，對于你的直接用戶、有關的行規(guī)慣例、環(huán)境以及企業(yè)文化等，也不容忽視。這種自我調(diào)整的技巧，取決于你目前的工作任務、對象、伙伴以及場所。掌握了這些軟技巧，你將不再只是有資格做項目經(jīng)理，而是可以做得更得心應手、游刃有余。
缺少這種軟技巧，會增加項目的風險。大多數(shù)的 IT 項目經(jīng)理對于技術上的風險，通常都能很好地預測和管理，但對于軟技巧方面的各種風險，他們往往預計不足，管理不當。這也是他們項目失敗的主要原因之一。
Gartner Group 在 2001 年為《財富》 500 強企業(yè)開展了調(diào)查，結果顯示 IT 項目中有 72% 以上是失敗的。想一想這些 500 強企業(yè)的 IT 項目正由數(shù)千位項目經(jīng)理把持著，其中不少是 PMI 認證的管理人員，這一失敗的比率之高，實在令人瞠目。
大多數(shù)的失敗案例中，都普遍存在計劃不能按時完成和超預算的問題。世界 500 強企業(yè)內(nèi)都有本身一整套完整的開發(fā)和管理的體系。他們聘用的項目經(jīng)理平均有五年以上的從業(yè)經(jīng)驗。盡管如此，此次調(diào)查的結果，還是引起了人們對 IT 產(chǎn)業(yè)的不少擔憂。
任何項目都包含五大不確定要素，因此，誰能有效控制這五大要素，誰就已經(jīng)對管理項目的成功，擁有了 50% 的把握。五大不確定要素是：
1 ． 項目范圍
2 ． 項目持續(xù)時間
3 ． 項目質(zhì)量
4 ． 資源數(shù)量
5 ． 資源質(zhì)量，即技術技巧
讓我們研究一下這五種要素，看看它們是如何對項目的結果產(chǎn)生影響的。假設“項目持續(xù)時間”為確定量（多數(shù)項目如此）而且不能改變，那么：
-- 增加應用功能（即范圍改變），則完成項目的時間會延長，成本增加。假如既要增加新的功能，又要按時完成項目，就只能降低項目質(zhì)量或增加項目的資源。
-- 提高產(chǎn)品質(zhì)量，通常完成任務的時間增加，成本也增加。因此，要提高項目質(zhì)量，就得增加項目持續(xù)時間，或縮小項目范圍，或擴大項目資源。
-- 項目小組中技術熟練的人員越少，完成任務的時間就會越長。用于項目資源的費用可能會減少，但項目的總體成本會更高。
-- 增加項目小組成員人數(shù)不一定就能促使項目早日完成，但卻會增加項目的成本。為了確保不超出預算，可能只好通過降低項目質(zhì)量或者縮小項目范圍來實現(xiàn)提前完成任務。
通過這樣交叉探討上述五個可變要素，可以發(fā)現(xiàn)，要使項目成功，可采取的辦法有多種，但前提是：各種軟技巧風險在整個項目周期中并沒起任何作用。所謂『軟技巧』> -- 當你需要項目贊助人在項目的關鍵時刻簽字確認時，他 / 她卻出差在外；
-- 項目小組的成員本應開始進行你的項目時，卻還因別的項目脫不開身；
-- 你的項目小組成員在從事你的項目的同時，還得為他 / 她的直接上司交辦其它任務花費時間，不能全力為你的項目推進；
-- 項目計劃或預算中未將所需的差旅時間和開支包括在內(nèi)；
-- 為應付范圍變更的要求而需要花費大量的資源和時間來進行商業(yè)和技術評估，間接影響到項目的進展；
-- 項目小組成員在你的項目中增加了一些與項目無關的活動所花費的時間，為了避免另一個項目超時；
-- 政府的有關規(guī)定變更導致范圍變更，但項目的后期限并不能因應范圍改動而延長；
-- 會計部門通常都會在月底忙于帳目結算，而客戶培訓卻被安排了在月底后一周舉行；
-- 由于缺乏一種共同語言，與某一海外供應商 / 外包商的溝通時間比預期更長；
-- 項目小組士氣不高，因為項目的完成時限已定死，人人都在為幾乎無法企及的目標疲于奔命。
其實，項目管理的大挑戰(zhàn)是在于能靈活地應用各種技巧，除了知識體系中的技巧外，還有其他技巧可尋，這些技巧對項目的管理同樣具有舉足輕重的作用，我將它們稱作“軟技巧”。如果缺乏良師指點，只有通過一生中無數(shù)次的嘗試與失敗才能獲得這種“軟技巧”。
項目管理的技巧需要能夠因應項目的特性，考慮執(zhí)行時項目所在的地理位置、項目小組的人員結構、項目贊助人的性格特質(zhì)、項目的涉及人及利益相關者等各方面而改變項目管理的風格；此外，對于你的直接用戶、有關的行規(guī)慣例、環(huán)境以及企業(yè)文化等，也不容忽視。這種自我調(diào)整的技巧，取決于你目前的工作任務、對象、伙伴以及場所。掌握了這些軟技巧，你將不再只是有資格做項目經(jīng)理，而是可以做得更得心應手、游刃有余。
缺少這種軟技巧，會增加項目的風險。大多數(shù)的 IT 項目經(jīng)理對于技術上的風險，通常都能很好地預測和管理，但對于軟技巧方面的各種風險，他們往往預計不足，管理不當。這也是他們項目失敗的主要原因之一。
Gartner Group 在 2001 年為《財富》 500 強企業(yè)開展了調(diào)查，結果顯示 IT 項目中有 72% 以上是失敗的。想一想這些 500 強企業(yè)的 IT 項目正由數(shù)千位項目經(jīng)理把持著，其中不少是 PMI 認證的管理人員，這一失敗的比率之高，實在令人瞠目。
大多數(shù)的失敗案例中，都普遍存在計劃不能按時完成和超預算的問題。世界 500 強企業(yè)內(nèi)都有本身一整套完整的開發(fā)和管理的體系。他們聘用的項目經(jīng)理平均有五年以上的從業(yè)經(jīng)驗。盡管如此，此次調(diào)查的結果，還是引起了人們對 IT 產(chǎn)業(yè)的不少擔憂。
任何項目都包含五大不確定要素，因此，誰能有效控制這五大要素，誰就已經(jīng)對管理項目的成功，擁有了 50% 的把握。五大不確定要素是：
1 ． 項目范圍
2 ． 項目持續(xù)時間
3 ． 項目質(zhì)量
4 ． 資源數(shù)量
5 ． 資源質(zhì)量，即技術技巧
讓我們研究一下這五種要素，看看它們是如何對項目的結果產(chǎn)生影響的。假設“項目持續(xù)時間”為確定量（多數(shù)項目如此）而且不能改變，那么：
-- 增加應用功能（即范圍改變），則完成項目的時間會延長，成本增加。假如既要增加新的功能，又要按時完成項目，就只能降低項目質(zhì)量或增加項目的資源。
-- 提高產(chǎn)品質(zhì)量，通常完成任務的時間增加，成本也增加。因此，要提高項目質(zhì)量，就得增加項目持續(xù)時間，或縮小項目范圍，或擴大項目資源。
-- 項目小組中技術熟練的人員越少，完成任務的時間就會越長。用于項目資源的費用可能會減少，但項目的總體成本會更高。
-- 增加項目小組成員人數(shù)不一定就能促使項目早日完成，但卻會增加項目的成本。為了確保不超出預算，可能只好通過降低項目質(zhì)量或者縮小項目范圍來實現(xiàn)提前完成任務。
通過這樣交叉探討上述五個可變要素，可以發(fā)現(xiàn)，要使項目成功，可采取的辦法有多種，但前提是：各種軟技巧風險在整個項目周期中并沒起任何作用。所謂『軟技巧』> -- 當你需要項目贊助人在項目的關鍵時刻簽字確認時，他 / 她卻出差在外；
-- 項目小組的成員本應開始進行你的項目時，卻還因別的項目脫不開身；
-- 你的項目小組成員在從事你的項目的同時，還得為他 / 她的直接上司交辦其它任務花費時間，不能全力為你的項目推進；
-- 項目計劃或預算中未將所需的差旅時間和開支包括在內(nèi)；
-- 為應付范圍變更的要求而需要花費大量的資源和時間來進行商業(yè)和技術評估，間接影響到項目的進展；
-- 項目小組成員在你的項目中增加了一些與項目無關的活動所花費的時間，為了避免另一個項目超時；
-- 政府的有關規(guī)定變更導致范圍變更，但項目的后期限并不能因應范圍改動而延長；
-- 會計部門通常都會在月底忙于帳目結算，而客戶培訓卻被安排了在月底后一周舉行；
-- 由于缺乏一種共同語言，與某一海外供應商 / 外包商的溝通時間比預期更長；
-- 項目小組士氣不高，因為項目的完成時限已定死，人人都在為幾乎無法企及的目標疲于奔命。
