項(xiàng)目管理包括眾多環(huán)節(jié)和涉及諸多因素，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終取得項(xiàng)目的成功，關(guān)鍵在于腳踏實(shí)地的執(zhí)行。執(zhí)行對(duì)于項(xiàng)目管理者來說，就是項(xiàng)目管理理論、方法和經(jīng)驗(yàn)的綜合靈活運(yùn)用。執(zhí)行不僅需要得到項(xiàng)目管理者的高度重視，而且需要項(xiàng)目成員的正確理解，這兩個(gè)方面相輔相成，缺一不可，猶如人的雙腿，支撐著整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)朝著目標(biāo)方向一步一步邁進(jìn)。
關(guān)鍵詞：執(zhí)行，項(xiàng)目管理
前言
·兩家旗鼓相當(dāng)，勢(shì)均力敵的企業(yè)，一年簽訂的合同額都是一個(gè)億，為什么一家嚴(yán)重虧損，而另一家卻贏利上千萬。
·兩位條件相似的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)相似的項(xiàng)目，為什么一位潰不成軍，而另一位卻圓滿成功。
·我們思考一下項(xiàng)目管理失敗的原因，因素很多，關(guān)鍵一點(diǎn)在于執(zhí)行不到位。
“執(zhí)行”一詞近期頻頻出現(xiàn)，成為了企業(yè)管理者討論的熱門話題之一。執(zhí)行如此重要，但為什么長(zhǎng)久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識(shí)到這個(gè)問題，而是沒有采取實(shí)際的措施來建立一種執(zhí)行文化。
執(zhí)行作為一門如何完成任務(wù)的學(xué)問，教會(huì)我們?cè)鯓油ㄟ^有效的實(shí)際行動(dòng)將設(shè)想的目標(biāo)一步一步的轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實(shí)的成果。執(zhí)行這個(gè)詞，看似簡(jiǎn)單，實(shí)際隱含了深刻的意義，俗話講：說起來容易，做起來困難，也就是這個(gè)意思。執(zhí)行更加注重完成任務(wù)的具體實(shí)踐過程，既強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行的過程，也保證了執(zhí)行的結(jié)果。
“就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)作流程是核心的三個(gè)決定性要素。如何將這三個(gè)要素有效地結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)作進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行�！边@是聯(lián)想控股公司總裁柳傳志對(duì)執(zhí)行的深切體會(huì)。
對(duì)于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)歸根到底就是許許多多具體項(xiàng)目切實(shí)執(zhí)行結(jié)果的綜合體現(xiàn)。項(xiàng)目目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？項(xiàng)目管理是否有效？關(guān)鍵也是在于腳踏實(shí)地的執(zhí)行。
執(zhí)行是項(xiàng)目管理過程中管理者所面臨的問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的項(xiàng)目里程碑等東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，它們能幫助項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)實(shí)具體情況下得以建立和維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身就是一種實(shí)踐，項(xiàng)目管理者永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的思考方式。
在項(xiàng)目管理中，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)項(xiàng)目管理方法的切實(shí)應(yīng)用、反復(fù)總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目最終目標(biāo)的謹(jǐn)慎規(guī)劃、大膽質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)項(xiàng)目所面臨的周遭環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力進(jìn)行評(píng)估、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目成績(jī)的結(jié)合。
為了保證執(zhí)行的切實(shí)高效，有兩個(gè)方面的條件是必須具備和保持的，一是項(xiàng)目管理者自身重視執(zhí)行，二是項(xiàng)目成員正確理解執(zhí)行。這兩個(gè)方面相輔相成，缺一不可。
一、項(xiàng)目管理者自身重視執(zhí)行
真正的問題在于，執(zhí)行這個(gè)詞聽起來可能不是那么吸引人。高級(jí)項(xiàng)目管理們總是喜歡自己制定策略，然后把執(zhí)行落實(shí)的任務(wù)交給手下的項(xiàng)目經(jīng)理們。只要有了好的想法，一切都會(huì)順理成章地發(fā)展，直到產(chǎn)生好的結(jié)果。但實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。
大多數(shù)成功的項(xiàng)目管理者都需要有一種執(zhí)行的本能，他堅(jiān)定相信，“除非我能使這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的工作根本沒有任何實(shí)際意義�！� 執(zhí)行是企業(yè)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的重要工作之一。
不少高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，作為諸多項(xiàng)目的統(tǒng)籌者，不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作，只需要站在一旁，進(jìn)行一些統(tǒng)籌性的思考，用項(xiàng)目目標(biāo)來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成員，而把那些具體工作交給手下的項(xiàng)目經(jīng)理們。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。
在項(xiàng)目管理過程中，執(zhí)行核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、策略流程和運(yùn)作流程。所有的項(xiàng)目經(jīng)理都在以某種特有的方式在利用這三個(gè)流程，但在大多數(shù)情況下，它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來，只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理通常只花不到半天的時(shí)間來對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃——人員、策略和運(yùn)作進(jìn)行評(píng)估，而且在大多數(shù)情況下，這些評(píng)估也都沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的互動(dòng)性。而實(shí)際上，在項(xiàng)目評(píng)估中需要的是激烈的爭(zhēng)論，因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)所制定的每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)——整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開地討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可，只有這樣，才能真正地落實(shí)每一項(xiàng)任務(wù)，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷跟進(jìn)，以確保整個(gè)計(jì)劃都在得到正確地執(zhí)行。
在項(xiàng)目中綜合運(yùn)用這些流程的過程實(shí)際上也就是一個(gè)執(zhí)行決策的過程，具有執(zhí)行意識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理都能深入而持久地開展這些流程。誰(shuí)來負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，如何衡量團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績(jī)，如何進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配？為了執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目，需要企業(yè)進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、物資和資金方面的投入？當(dāng)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段的時(shí)候，企業(yè)是否擁有足夠的能力來將這一項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行下去？該項(xiàng)目是否能夠?yàn)榻M織帶來取得成功所必需的收益？這項(xiàng)任務(wù)是否可以被分解為一些可行的子方案？參與項(xiàng)目的成員有否就這些問題展開爭(zhēng)論，找出客觀現(xiàn)實(shí)，并最終得出具體而實(shí)際的結(jié)論。每個(gè)成員都表示同意自己的職責(zé)，而每個(gè)人也都將為完成自己的任務(wù)而開展工作。
對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來說，要確保項(xiàng)目目標(biāo)最終得到實(shí)現(xiàn)，它的必須全身心地投入到該項(xiàng)目的運(yùn)作當(dāng)中。高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與甲方和項(xiàng)目經(jīng)理閑談——雖然這也是他們工作的一部分，而且必須切身地融入到項(xiàng)目運(yùn)作中，必須對(duì)一個(gè)項(xiàng)目、它的團(tuán)隊(duì)和周遭環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。
高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理必須親自運(yùn)作這三個(gè)流程——挑選項(xiàng)目經(jīng)理、確定策略方案以及引導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。這些工作都是執(zhí)行的核心，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理們都不應(yīng)當(dāng)將其交付給其他任何人。
試想一下，如果一個(gè)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理只是在辦公室里與項(xiàng)目成員達(dá)成協(xié)議，并把所有的管理工作都交付給自己的項(xiàng)目經(jīng)理，情況會(huì)怎樣？高級(jí)項(xiàng)目管理者的主要工作應(yīng)當(dāng)是在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員的個(gè)人特點(diǎn)，只有這樣他才能為自己的項(xiàng)目成員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的項(xiàng)目成員。
只有高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理才能提出比較強(qiáng)硬但每個(gè)人都需要回答的問題，并隨后對(duì)整個(gè)項(xiàng)目討論過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，最終做出正確的取舍決策。而且只有那些實(shí)際參與到具體項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中的管理者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強(qiáng)硬而一針見血的問題。
要求高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理重視執(zhí)行的重要性，并不是說要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行微觀管理，這種做法會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的自信，吸干他們的主動(dòng)性，并扼殺他們獨(dú)立思考的能力，同時(shí)這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因?yàn)槟切┎粩鄬?duì)下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執(zhí)行人員更了解實(shí)際情況。相反，重視執(zhí)行的重要性應(yīng)該是一種更為積極的參與——首先完成一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)該完成的工作。在實(shí)際項(xiàng)目管理中，我們發(fā)現(xiàn)那些非常善于執(zhí)行的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理常常會(huì)從事一些非常具體，有時(shí)甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。他們根據(jù)自己對(duì)項(xiàng)目的理解不斷提出新的問題，將項(xiàng)目存在的問題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來解決這些問題。
在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年里，杰克·韋爾奇—一如其20年來的習(xí)慣—花了整整一周，每天工作十個(gè)小時(shí)來評(píng)估公司各個(gè)部門的運(yùn)作計(jì)劃。他非常注重人與人之間面對(duì)面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。
除非項(xiàng)目經(jīng)理都能夠切實(shí)地掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問，否則項(xiàng)目難以圓滿達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為項(xiàng)目的策略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間不可缺失的重要環(huán)節(jié)。從這個(gè)意義上說，執(zhí)行是一名項(xiàng)目管理者的主要工作，必須得到管理者的高度重視。
關(guān)鍵詞：執(zhí)行，項(xiàng)目管理
前言
·兩家旗鼓相當(dāng)，勢(shì)均力敵的企業(yè)，一年簽訂的合同額都是一個(gè)億，為什么一家嚴(yán)重虧損，而另一家卻贏利上千萬。
·兩位條件相似的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)相似的項(xiàng)目，為什么一位潰不成軍，而另一位卻圓滿成功。
·我們思考一下項(xiàng)目管理失敗的原因，因素很多，關(guān)鍵一點(diǎn)在于執(zhí)行不到位。
“執(zhí)行”一詞近期頻頻出現(xiàn)，成為了企業(yè)管理者討論的熱門話題之一。執(zhí)行如此重要，但為什么長(zhǎng)久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識(shí)到這個(gè)問題，而是沒有采取實(shí)際的措施來建立一種執(zhí)行文化。
執(zhí)行作為一門如何完成任務(wù)的學(xué)問，教會(huì)我們?cè)鯓油ㄟ^有效的實(shí)際行動(dòng)將設(shè)想的目標(biāo)一步一步的轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實(shí)的成果。執(zhí)行這個(gè)詞，看似簡(jiǎn)單，實(shí)際隱含了深刻的意義，俗話講：說起來容易，做起來困難，也就是這個(gè)意思。執(zhí)行更加注重完成任務(wù)的具體實(shí)踐過程，既強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行的過程，也保證了執(zhí)行的結(jié)果。
“就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)作流程是核心的三個(gè)決定性要素。如何將這三個(gè)要素有效地結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)作進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行�！边@是聯(lián)想控股公司總裁柳傳志對(duì)執(zhí)行的深切體會(huì)。
對(duì)于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)歸根到底就是許許多多具體項(xiàng)目切實(shí)執(zhí)行結(jié)果的綜合體現(xiàn)。項(xiàng)目目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？項(xiàng)目管理是否有效？關(guān)鍵也是在于腳踏實(shí)地的執(zhí)行。
執(zhí)行是項(xiàng)目管理過程中管理者所面臨的問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的項(xiàng)目里程碑等東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，它們能幫助項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)實(shí)具體情況下得以建立和維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身就是一種實(shí)踐，項(xiàng)目管理者永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的思考方式。
在項(xiàng)目管理中，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)項(xiàng)目管理方法的切實(shí)應(yīng)用、反復(fù)總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目最終目標(biāo)的謹(jǐn)慎規(guī)劃、大膽質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)項(xiàng)目所面臨的周遭環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力進(jìn)行評(píng)估、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目成績(jī)的結(jié)合。
為了保證執(zhí)行的切實(shí)高效，有兩個(gè)方面的條件是必須具備和保持的，一是項(xiàng)目管理者自身重視執(zhí)行，二是項(xiàng)目成員正確理解執(zhí)行。這兩個(gè)方面相輔相成，缺一不可。
一、項(xiàng)目管理者自身重視執(zhí)行
真正的問題在于，執(zhí)行這個(gè)詞聽起來可能不是那么吸引人。高級(jí)項(xiàng)目管理們總是喜歡自己制定策略，然后把執(zhí)行落實(shí)的任務(wù)交給手下的項(xiàng)目經(jīng)理們。只要有了好的想法，一切都會(huì)順理成章地發(fā)展，直到產(chǎn)生好的結(jié)果。但實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。
大多數(shù)成功的項(xiàng)目管理者都需要有一種執(zhí)行的本能，他堅(jiān)定相信，“除非我能使這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的工作根本沒有任何實(shí)際意義�！� 執(zhí)行是企業(yè)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的重要工作之一。
不少高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，作為諸多項(xiàng)目的統(tǒng)籌者，不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作，只需要站在一旁，進(jìn)行一些統(tǒng)籌性的思考，用項(xiàng)目目標(biāo)來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成員，而把那些具體工作交給手下的項(xiàng)目經(jīng)理們。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。
在項(xiàng)目管理過程中，執(zhí)行核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、策略流程和運(yùn)作流程。所有的項(xiàng)目經(jīng)理都在以某種特有的方式在利用這三個(gè)流程，但在大多數(shù)情況下，它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來，只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理通常只花不到半天的時(shí)間來對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃——人員、策略和運(yùn)作進(jìn)行評(píng)估，而且在大多數(shù)情況下，這些評(píng)估也都沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的互動(dòng)性。而實(shí)際上，在項(xiàng)目評(píng)估中需要的是激烈的爭(zhēng)論，因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)所制定的每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)——整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開地討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可，只有這樣，才能真正地落實(shí)每一項(xiàng)任務(wù)，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷跟進(jìn)，以確保整個(gè)計(jì)劃都在得到正確地執(zhí)行。
在項(xiàng)目中綜合運(yùn)用這些流程的過程實(shí)際上也就是一個(gè)執(zhí)行決策的過程，具有執(zhí)行意識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理都能深入而持久地開展這些流程。誰(shuí)來負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，如何衡量團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績(jī)，如何進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配？為了執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目，需要企業(yè)進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、物資和資金方面的投入？當(dāng)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段的時(shí)候，企業(yè)是否擁有足夠的能力來將這一項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行下去？該項(xiàng)目是否能夠?yàn)榻M織帶來取得成功所必需的收益？這項(xiàng)任務(wù)是否可以被分解為一些可行的子方案？參與項(xiàng)目的成員有否就這些問題展開爭(zhēng)論，找出客觀現(xiàn)實(shí)，并最終得出具體而實(shí)際的結(jié)論。每個(gè)成員都表示同意自己的職責(zé)，而每個(gè)人也都將為完成自己的任務(wù)而開展工作。
對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來說，要確保項(xiàng)目目標(biāo)最終得到實(shí)現(xiàn)，它的必須全身心地投入到該項(xiàng)目的運(yùn)作當(dāng)中。高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與甲方和項(xiàng)目經(jīng)理閑談——雖然這也是他們工作的一部分，而且必須切身地融入到項(xiàng)目運(yùn)作中，必須對(duì)一個(gè)項(xiàng)目、它的團(tuán)隊(duì)和周遭環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。
高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理必須親自運(yùn)作這三個(gè)流程——挑選項(xiàng)目經(jīng)理、確定策略方案以及引導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。這些工作都是執(zhí)行的核心，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理們都不應(yīng)當(dāng)將其交付給其他任何人。
試想一下，如果一個(gè)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理只是在辦公室里與項(xiàng)目成員達(dá)成協(xié)議，并把所有的管理工作都交付給自己的項(xiàng)目經(jīng)理，情況會(huì)怎樣？高級(jí)項(xiàng)目管理者的主要工作應(yīng)當(dāng)是在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員的個(gè)人特點(diǎn)，只有這樣他才能為自己的項(xiàng)目成員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的項(xiàng)目成員。
只有高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理才能提出比較強(qiáng)硬但每個(gè)人都需要回答的問題，并隨后對(duì)整個(gè)項(xiàng)目討論過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，最終做出正確的取舍決策。而且只有那些實(shí)際參與到具體項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中的管理者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強(qiáng)硬而一針見血的問題。
要求高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理重視執(zhí)行的重要性，并不是說要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行微觀管理，這種做法會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的自信，吸干他們的主動(dòng)性，并扼殺他們獨(dú)立思考的能力，同時(shí)這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因?yàn)槟切┎粩鄬?duì)下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執(zhí)行人員更了解實(shí)際情況。相反，重視執(zhí)行的重要性應(yīng)該是一種更為積極的參與——首先完成一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)該完成的工作。在實(shí)際項(xiàng)目管理中，我們發(fā)現(xiàn)那些非常善于執(zhí)行的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理常常會(huì)從事一些非常具體，有時(shí)甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。他們根據(jù)自己對(duì)項(xiàng)目的理解不斷提出新的問題，將項(xiàng)目存在的問題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來解決這些問題。
在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年里，杰克·韋爾奇—一如其20年來的習(xí)慣—花了整整一周，每天工作十個(gè)小時(shí)來評(píng)估公司各個(gè)部門的運(yùn)作計(jì)劃。他非常注重人與人之間面對(duì)面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。
除非項(xiàng)目經(jīng)理都能夠切實(shí)地掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問，否則項(xiàng)目難以圓滿達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為項(xiàng)目的策略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間不可缺失的重要環(huán)節(jié)。從這個(gè)意義上說，執(zhí)行是一名項(xiàng)目管理者的主要工作，必須得到管理者的高度重視。
