項目管理要“升級”
一直以來，面對電信市場競爭形勢的日益嚴峻，中國電信提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對業(yè)務重新定位，將企業(yè)從 “傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商”向“現(xiàn)代綜合信息服務提供商”轉(zhuǎn)變。在業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，也相應的提出了精確管理的要求。廣州研究院作為中國電信企業(yè)的研究院，一直積極主動地參與到企業(yè)的管理變革之中，為支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型和精確管理做出自己應有的作用。近年來，他們在3G移動技術(shù)/業(yè)務研究、NGN軟交換技術(shù)/業(yè)務研究、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡與網(wǎng)絡安全研究等重點電信網(wǎng)絡技術(shù)研究領域都取得了較大的研究成果；并在電信業(yè)務產(chǎn)品研發(fā)、IT支撐系統(tǒng)建設、市場營銷決策支撐研究、競爭情報與對策支撐體系建設、企業(yè)規(guī)劃研究、網(wǎng)絡智能化建設等方面的工作取得了一定的成績。
然而，與企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和研發(fā)工作上取得的成果相比，企業(yè)在研發(fā)管理上的能力卻一直裹步不前，企業(yè)雖然在項目管理工作上取得了一些進展，然后研發(fā)工作整體上還是表現(xiàn)出對戰(zhàn)略的指導不足。因為院所領導在對整體項目管控上缺乏有效的監(jiān)控和預警手段，難以實時了解項目進展情況以及各個項目人力資源使用情況，難以對項目的進程和預算有一個宏觀的了解和掌握；并且對涉及項目過程控制、進度、考核等要求，在原來都是獨立一個流程來處理的，管理的效率比較低，流程間的關(guān)聯(lián)性也不強。而對于部門來說，企業(yè)知識管理平臺和項目工具平*立，使得各個研發(fā)部門間整體工作中協(xié)調(diào)機制和共享知識嚴重不足，給企業(yè)進一步提高研發(fā)能力和學習能力帶來了發(fā)展的瓶頸。
[如何運用規(guī)劃、監(jiān)控和協(xié)調(diào)手段，讓研發(fā)相對可控，讓企業(yè)不至于淪為盲人，讓研發(fā)團隊不至于淪為瞎馬或脫僵的野馬？]
項目管理系統(tǒng)改變2006
2006年，為了加強研究院的戰(zhàn)略管理能力、提升科研管理的水平，企業(yè)新組建了一個部門：科技發(fā)展部。就像這個名字所賦予的內(nèi)涵一樣，科技發(fā)展部的成立給企業(yè)科研管理和信息技術(shù)搭上了一個接軌的橋梁。建設新一代項目管理系統(tǒng)就是其中提升科研管理水平的一項重要舉措。經(jīng)過一段時間的努力，科技發(fā)展部以ISO9000質(zhì)量標準和項目管理成熟度模型(OPM3)為依據(jù)，融合精確管理思想和內(nèi)控管理要求，重新梳理了研究院研發(fā)項目管理流程和規(guī)范，并和信息資源部一起搭建了項目管理支撐平臺。
針對目前研究院的主要項目：集團科技項目、集團產(chǎn)品開發(fā)項目、成本性支出項目、院自立項、指令性項目、省公司資本性支出科技項目和省公司資本性支出建設項目等。PMS項目組針對每一類的項目都制定了詳細的項目管理細則，并讓這種規(guī)則體現(xiàn)在系統(tǒng)中。本期具體實現(xiàn)的功能模塊如下：
項目流程管理
項目申報流程
項目申報流程為個人申報后到部門審核，然后由院科技部匯總報相關(guān)審核組織審核后，科技部項目監(jiān)理員將審核結(jié)果錄入代表院審批，后完成申報流程歸檔；流轉(zhuǎn)示意如圖1所示。
圖1 項目申報流轉(zhuǎn)示意圖
項目立項流程
通過項目立項功能實現(xiàn)對項目立項信息的管理。項目立項表單包括項目監(jiān)理填寫和項目經(jīng)理填寫兩個部分。
需要在項目立項表與項目申報表之間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，方便統(tǒng)計出項目的申報成功率。
項目計劃定義與執(zhí)行
根據(jù)立項表中的項目管理流程類型，自動載入WBS的任務樹模板，項目經(jīng)理在此基礎上可以進行增添刪改的功能，并定義每個任務的執(zhí)行人與計劃開始結(jié)束日期。
項目經(jīng)理在完成計劃編制后，將計劃提交到部門和院審核。審批通過后，項目建立確定項目計劃正式執(zhí)行。
項目經(jīng)理需要根據(jù)項目的實際情況，將進度反映在WBS任務樹中。
項目計劃變更流程
當項目發(fā)生變化，需要修改項目計劃時，由項目經(jīng)理根據(jù)實際情況將變更的內(nèi)容通過WBS任務樹在系統(tǒng)上記錄，并通過部門審批、院審批。
