我在《細(xì)節(jié)決定成敗》一書中著重強(qiáng)調(diào)了細(xì)節(jié)的重要性，并對細(xì)節(jié)理論進(jìn)行了初步的探討，在讀者中引起了強(qiáng)烈的反響。在本文中，我將把對細(xì)節(jié)理論的一些新的思考介紹給讀者，希望對大家有所幫助。
一、細(xì)節(jié)的系統(tǒng)性和目標(biāo)性
從事物是普遍聯(lián)系的意義上說，細(xì)節(jié)無處不在，無時不在，但并不是每一個細(xì)節(jié)都對我們有意義。細(xì)節(jié)不是一種孤立的存在，而是一種系統(tǒng)的存在。細(xì)節(jié)只有納入到某一個目的性的系統(tǒng)當(dāng)中，才能顯示其存在的價值和意義。否則，細(xì)節(jié)對于我們沒有任何意義，而且在那種情況下，我們也看不到細(xì)節(jié)。
明成祖朱棣發(fā)動“靖難之役”時，解縉與胡廣、吳溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等名士相約要為建文皇帝守節(jié)，以標(biāo)千古風(fēng)節(jié)。但退下來后，解縉悄悄指派家人“瞧瞧胡廣是什么動靜”。家人回來說：“沒什么動靜，只聽胡大人問‘豬喂了沒有？’”解縉聽了，心想“一豬尚不肯舍，況肯舍生命乎？”于是也心安理得地活了下來。明成祖繼位后，七位要為孝文帝而死的名士中，方孝孺壯烈而死，周是修被殺，王艮服毒自盡，而胡廣等四位“名士”則老老實實做了“貳臣”。
在這個案例中，胡廣一句“豬喂了沒有”的問話，是一個普通得不能再普通的細(xì)節(jié)，在一般人看來不會發(fā)現(xiàn)任何問題，但是對于想探究說話者本人是否能為建文帝殉死的解縉來說，卻可以從中得出胡廣非常惜命絕不會為建文帝殉死的結(jié)論。在這里，“豬喂了沒有”這樣一個語言細(xì)節(jié)，就暴露出了主人珍惜性命、不會為落敗的建文帝守節(jié)的心跡。而解縉也正是有了這樣一個目標(biāo)，才使得他通過這樣一個細(xì)節(jié)，看出了個中的秘密。
所以說，細(xì)節(jié)是客觀存在的，但要有一雙慧眼去發(fā)現(xiàn)它，而目標(biāo)就是放大鏡，使你很容易借助它看到應(yīng)有的細(xì)節(jié)。在實際管理中，每一個組織都要圍繞著自己的目標(biāo)，系統(tǒng)地做好各方面的工作，以免細(xì)節(jié)上出現(xiàn)漏洞，從而影響目標(biāo)的達(dá)成。
細(xì)節(jié)存在于系統(tǒng)之中，對于管理者來說有著非常重要的意義。要想成功地實現(xiàn)一個目標(biāo)，必須從建立和完善系統(tǒng)的角度來著手；要找到問題的所在，不僅要針對具體出錯的細(xì)節(jié)來進(jìn)行追究，更要從整個系統(tǒng)的角度來考察，從而改變頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。
二、細(xì)節(jié)的預(yù)測功能
因為細(xì)節(jié)總是作為某個系統(tǒng)的有機(jī)組成部分而存在的，我們可以通過細(xì)節(jié)窺見這個系統(tǒng)的一般狀況。就是說，細(xì)節(jié)有其預(yù)測功能。“一葉落而知天下秋”、“一滴水可以反射出太陽的光輝”，都是這種功能的體現(xiàn)。
抗日戰(zhàn)爭期間，華僑領(lǐng)袖陳嘉庚率團(tuán)到國內(nèi)訪問，他先到國統(tǒng)區(qū)，國民黨用一頓800大洋的盛宴來款待他后到延安，毛澤東則用幾元錢的家常便飯為他接風(fēng)。一奢一簡，使他看清了國民黨“前方吃緊，后方緊吃”不可挽回的腐敗墮落，看清了共產(chǎn)黨同仇敵愾、艱苦抗戰(zhàn)的勃勃生機(jī)。從此，他認(rèn)定中國的前途就寄托在中國共產(chǎn)黨身上。于是，他堅定不移地站在中國共產(chǎn)黨一邊，成為中國共產(chǎn)黨的朋友和中國革命勝利的見證者。
細(xì)節(jié)的預(yù)測功能要求管理者在進(jìn)行管理時，一定要注意那些能夠反映某種趨勢的細(xì)節(jié)，并以此為契機(jī)，有針對性地進(jìn)行示范，完善管理系統(tǒng)。
很多人認(rèn)為企業(yè)的高管理者應(yīng)該考慮戰(zhàn)略、決策等涉及企業(yè)發(fā)展的大事，而不必考慮那些細(xì)節(jié)。有這種想法的人，可能是混淆了細(xì)節(jié)與瑣碎事物的區(qū)別。我想說，對于一個組織來講，系統(tǒng)是關(guān)鍵，細(xì)節(jié)是大事作為一個領(lǐng)導(dǎo)，決不能沉湎于瑣碎的、細(xì)枝末節(jié)的事物中。如果是這樣的話，那他就與一般員工沒有任何區(qū)別了，也就不配擔(dān)任管理職務(wù)了。作為和管理者的重要任務(wù)，就是在系統(tǒng)運作正常的情況下，不斷地維護(hù)和完善系統(tǒng)；在系統(tǒng)已經(jīng)出了問題，即不能適應(yīng)新的形勢需要的情況下，就要打破原有系統(tǒng)，重新建立新的系統(tǒng)。那他靠什么來判斷系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)情況呢？要靠細(xì)節(jié)，利用細(xì)節(jié)的預(yù)測功能來做出判斷。
三、細(xì)節(jié)的放大效應(yīng)
當(dāng)某個細(xì)節(jié)或者某個局部發(fā)生錯誤的時候，其后果當(dāng)時并沒有顯現(xiàn)出來，而是過了一段時間之后，通過其他條件的作用，終導(dǎo)致一個令人可怕的結(jié)果。這就是放大效應(yīng)。
吉林市中百商廈大火事件，形象地說明了細(xì)節(jié)的放大效應(yīng)。2004年2月15日9時許，吉林市中百商廈偉業(yè)電器行雇員于紅新不慎將吸剩的煙頭掉落在倉庫地上，在并未確認(rèn)煙頭是否被踩滅的情況下離開了倉庫。煙頭引燃倉庫內(nèi)的可燃物后，引發(fā)火災(zāi)，造成54人死亡、70人受傷、直接經(jīng)濟(jì)損失400余萬元的嚴(yán)重后果。法院在對該案進(jìn)行審判時確認(rèn)了相關(guān)人員的罪行，其中事故主要責(zé)任者于紅新依法被判處有期徒刑7年。于紅新事后接受記者采訪時表示：“我后悔自己的防火意識太差，就這么一個小煙頭，惹了這么大的禍�！笔堑囊婚_始就一個未被踩滅的煙頭，在值班人員擅自離崗、應(yīng)急燈失靈等各種細(xì)節(jié)因素的相互作用下，竟引起了造成重大生命和財產(chǎn)損失的火災(zāi)事故。
細(xì)節(jié)的放大效應(yīng)有兩種形成方式：一種是各種因素相互作用而導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)放大效應(yīng)；一種是細(xì)節(jié)的累積而導(dǎo)致的累積效應(yīng)。像上述吉林中百商廈大火的例子，屬于結(jié)構(gòu)效應(yīng)。下面這個例子，則屬于累積效應(yīng)。
有一位青年在美國的一家石油公司工作，他所做的工作很簡單，就是巡視并確認(rèn)石油罐蓋有沒有自動焊接好。石油罐在輸送帶上移動至旋轉(zhuǎn)臺上，焊接劑便自動滴下，沿著蓋子回轉(zhuǎn)一周，作業(yè)就算結(jié)束。他每天如此，反復(fù)好幾百次地注視著這種枯燥無味的作業(yè)，但他并未因工作枯燥而放松和懈怠，仍然極其認(rèn)真地對待工作。他經(jīng)過仔細(xì)觀察后，發(fā)現(xiàn)罐子旋轉(zhuǎn)，焊接劑滴落39滴，焊接工作便結(jié)束了。他想：在這一連串的操作中，有沒有什么可以改善的地方呢？于是他便用心思考這件事。一天，他突然想到：如果能將焊接劑減少一兩滴，是不是能節(jié)省點成本呢？于是，他經(jīng)過一番研究，終于研制出“37滴型焊接機(jī)”。但是，利用這種機(jī)器焊接出來的石油罐，偶爾會漏油，并不理想。但他不灰心，又研制出“38滴型焊接機(jī)”。這次發(fā)明非常完美，公司對他的評價很高，不久便在生產(chǎn)中改用了這種新的焊接方式。雖然節(jié)省的只是一滴焊接劑，但這“一滴”，卻給公司帶來了每年5萬美元的利潤。
這位青年，就是后來掌握全美95%石油業(yè)的石油大王——洛克菲勒。
這種形式表現(xiàn)出來的放大效應(yīng)，就是細(xì)節(jié)的累積放大效應(yīng)。一滴焊接劑省不了多少錢，但如果企業(yè)規(guī)模龐大，那么這些焊接劑累積起來，就是一筆可觀的數(shù)字了。累積式的放大效應(yīng)要靠規(guī)模和數(shù)量，才能顯示其存在。
“中國有13億人口，不管多么小的問題，只要乘以13億，那就成為很大很大的問題……這是中國領(lǐng)導(dǎo)人任何時候都必須牢牢記住的�！睖丶覍毧偫淼脑�，確切不過地說明了細(xì)節(jié)的這種累積的放大效應(yīng)了。
細(xì)節(jié)的放大效應(yīng)在我們的工作中有著非常重要的意義，尤其是結(jié)構(gòu)性的放大效應(yīng)，對我們組織系統(tǒng)的運行有著深刻的影響。在開始時，往往是細(xì)節(jié)的差錯，到后來，這些微小的差錯在各種因素的相互作用下，會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，甚至?xí)��?dǎo)致整個系統(tǒng)的毀滅，正所謂“失之毫厘，謬之千里”。
細(xì)節(jié)的放大效應(yīng)的原理，要求我們在工作中防微杜漸。不要因為事小而漠視之，不要因為其細(xì)而忽略之否則，長期積累，終將導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。
四、細(xì)節(jié)管理需要發(fā)揮每一個個體的積極性
我提倡重視細(xì)節(jié)，除了強(qiáng)調(diào)認(rèn)真的精神和科學(xué)的態(tài)度之外，從一個組織系統(tǒng)來講，根本的就是要保證系統(tǒng)內(nèi)的每一個個體都做得很好。
我認(rèn)為，在一個現(xiàn)代化的大企業(yè)中，一個組織可以把自己要達(dá)到的目標(biāo)分解為無數(shù)個簡單而又系統(tǒng)的、連貫的動作，比如說，實現(xiàn)某個目標(biāo)需要1億個動作。從理論上說，這是可能的。那么，一個管理好的企業(yè)可以在預(yù)定的時間里完成這些動作，實現(xiàn)目標(biāo)。而管理不善的企業(yè)，可能需要1億個以上的動作，可能是1.5億，也可能是2億，這是因為有些人需要做2個以上動作，才能做好要求做到的那個有效動作。所以，它的效率就要低很多。這種類型的企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)對系統(tǒng)內(nèi)成員的培訓(xùn)。而管理差的企業(yè)，則需要更多的動作，甚至實現(xiàn)不了自己的目標(biāo)。這是因為，這個企業(yè)里的員工所做的動作沒有一個目標(biāo)指向，就是說，有一些所做的動作不僅不能推進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)，反而是在阻止目標(biāo)的實現(xiàn)，即他所做的動作是負(fù)動作，是起破壞作用的動作。正是在這個意義上，的質(zhì)量管理專家克勞斯比說：一個由數(shù)以百萬計的個人行動所構(gòu)成的公司經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離正軌。
有，我在講臺上，左手抓著水杯，右手握著一瓶礦泉水，我對學(xué)員發(fā)問：“大家認(rèn)為左手向右移動還是右手向左移動，還是左右向中間移動，哪種方式更好？”有人在臺下竊竊私語，明顯是在嘲笑我提的問題太無聊。我進(jìn)一步問：“如果這樣一個動作，我一天要做一萬次，我們一個團(tuán)隊有一千人專做這個工種，那要不要考慮怎么倒水更好？”“這就是工業(yè)時代的科學(xué)管理的思維方式！”我大聲補(bǔ)充說。全場啞然。

（作者系《細(xì)節(jié)決定成敗》一書的作者）