1. 由于DVD產品的問世，使得市場前景比較好的VCD在短時間內被淘汰。根據PEST分析，導致該現象產生的宏觀環(huán)境因素是（ �。�。
A、政治和法律因素
B、社會和文化因素
C、技術因素
D、經濟因素
2. 下列不屬于組織架構設計與運行中需關注的主要風險的是（ �。�。
A、缺乏對員工的風險教育
B、治理結構形同虛設
C、缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力
D、權責分配不合理
3. 麗島實業(yè)是香港一家餐飲企業(yè)集團，大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫
在取得工商管理碩士學位后已經在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實業(yè)
的總經理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務現狀及市場情況。研究表明，麗島實
業(yè)面臨的環(huán)境開始發(fā)生了一些變化，雖然公司目前尚未受到影響，但為保持并提高盈利能力，
麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經營方式。根據以上信息可以判斷，蔡家倫選擇的戰(zhàn)略變革時機
為（ �。�
A、提前性變革
B、反應性變革
C、危機性變革
D、滯后性變革
4. 企業(yè)的產能與客戶需求之間的差異會直接導致效率低下。因此企業(yè)的產能計劃就要努力使得這種差異最小化。在下列各項產能計劃類型中，既能降低生產能力過剩的風險，也可能導致潛在客戶流失的是（ ）。
A、人員推銷
B、策略
C、滯后策略
D、匹配策略
多項選擇題
5. 在戰(zhàn)略推進－段時間之后出現的戰(zhàn)略失效可能有（ �。�
A、早期失效
B、偶然失效
C、必然失效
D、晚期失效
6. 甲公司是溫州一家外貿型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產值數億元的企業(yè)內實施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導企業(yè)變革時應注意（ �。�。
A、變革的節(jié)奏
B、變革的管理方式
C、變革的范圍
D、變革的動力
7. 甲公司為中檔臥室家具生產企業(yè)，成立于1995年，并于2000年在深圳證券交易所公開發(fā)行股票及上市。近年來，甲公司在中檔臥室家具市場受到了幾家對手的擠壓，稅前利潤繼續(xù)下滑，為改變這一局面，甲公司需要對這幾家競爭對手進行分析。下列選項中屬于甲公司應關注的競爭對手能力有（ �。�。
A、核心能力
B、成長能力
C、快速反應能力
D、持久力
簡答題
8. F企業(yè)是生產專業(yè)電氣開關設備的公司，產品生產多年已處于成熟期，產品市場份額為10％。在該產業(yè)中位于前三名的企業(yè)市場份額分別為：A企業(yè)30％，B企業(yè)27％，C企業(yè)20％。該產業(yè)市場穩(wěn)定，但競爭也十分激烈，特別是A企業(yè)為維持現有地位，對任何其他競爭對手的進攻都會做出迅速而有力的反應。F企業(yè)知道這些情況后，采取盡量維護現有市場的做法，針對專業(yè)電氣開關設備對售后服務的要求。主動與客戶建立起了結構性關系，使客戶對企業(yè)的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴，阻止了新進入者的進入。通過這種做法，F企業(yè)以優(yōu)質的客戶服務，獲得了客戶的認同，也維持了現有的市場份額。
問：根據五種競爭力分析，該企業(yè)主動與客戶建立起了結構性關系，體現了五種競爭力分析的哪方面?
9. 甲儀器公司是美國－家大型電子工業(yè)公司，多年來－直實行在生產部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發(fā)展，產品的市場不斷擴大。
在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：－是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。
然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統(tǒng)進行－次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。
在原有組織結構內，由原來傳統(tǒng)的職能部門－－工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成－個生產半導體薄片的統(tǒng)－系統(tǒng)。同時又設立多個跨這些職能部門的產品／顧客中心(Product～Customer Centers)；每個產品／顧客中心自行負責對每種新產品的設計、生產和推銷。
為了促進生產力的發(fā)展．公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。
然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品／顧客中心研制的－種計數手表需要－種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產品／顧客中心的計數手表的生產無法進行。
在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現有組織結構。但是，為了使產品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了－些較小的產品／顧客中心，只保留了－些大的產品／顧客中心。同時設法使職能部門和產品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調，更為統(tǒng)－，這樣，管理就會更有條理。
但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。－個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄－番，說你工作不努力，重則認為你犯了－個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統(tǒng)－指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再－級－級地往下傳達。
要求：
甲儀器公司采用的組織結構類型是哪種?并說明該組織結構的缺點?
10. A公司是一家集團企業(yè)，公司的董事會由主席即首席執(zhí)行官及6名執(zhí)行董事和兩名獨立董事組成。公司主要管理崗位，例如財務總監(jiān)等職位統(tǒng)一由首席執(zhí)行官批準任免。公司還另外設立了獨立的審計委員會和提名委員會。內審部門每月向會計部門主管作口頭匯報。最近，該公司一名獨立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨立董事關系的情況下被公司聘為營銷總監(jiān)。另外一名獨立董事每年從公司領取的薪酬為30萬元，由于事務繁忙，一直未能參加公司舉行的相關會議。
要求：
(1)簡述公司治理的原則；
(2)根據資料分析該公司在公司治理方面存在哪些問題?
