縱觀我國的地鐵建設(shè)，可以追溯到20世紀(jì)60年代北京地鐵的建設(shè)，而我國地鐵的快速發(fā)展，始于20世紀(jì)90年代，十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，使地鐵的建設(shè)者們積累了豐富的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)。
筆者自20世紀(jì)90年代初參與國內(nèi)地鐵的建設(shè)，逐步體會到項(xiàng)目管理在地鐵建設(shè)中的重要作用，利用它可以達(dá)到事半功倍的效果。現(xiàn)就項(xiàng)目管理在地鐵應(yīng)用的問題與同仁們一起探討研究。
1國內(nèi)地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的分析
(1)廣州地鐵1號線在機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)中采用的是OPM管理模式，其具體做法是:由德國德穗集團(tuán)代表建設(shè)單位，對地鐵機(jī)電各個子系統(tǒng)的內(nèi)在質(zhì)量、整體性能、相互之間的接口進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)，監(jiān)督、管理，并對項(xiàng)目的土期安排進(jìn)行規(guī)劃。
(2)廣州地鐵2號線在總結(jié)1號線OPM經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，由廣州地鐵總公司和中鐵電氣化勘測設(shè)計研究院研究合作，在廣州地鐵2號線供電系統(tǒng)中實(shí)施了項(xiàng)目管理的工程設(shè)備質(zhì)量管理機(jī)制。
由于廣州地鐵1 、2號線供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的成功實(shí)施，目前在地鐵3、4號線已全面推廣此工程管理模式。
(3)南京地鐵1號線一期工程供電系統(tǒng)于2001年實(shí)施了項(xiàng)目管理，此任務(wù)由中鐵電氣化勘測設(shè)計研究院承擔(dān)。
(4)武漢輕軌工程供電系統(tǒng)于2002年實(shí)施了項(xiàng)目管理，此任務(wù)由中國電工集團(tuán)和北京城建設(shè)計研究總院承擔(dān)。
(5)上海軌道交通明珠線于1999年實(shí)施了項(xiàng)目管理，此任務(wù)由上海電氣集團(tuán)承擔(dān)，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目從設(shè)計、供貨到現(xiàn)場安裝調(diào)試。
上述的工程實(shí)例證明，“項(xiàng)目管理”工程管理模式已得到建設(shè)單位的認(rèn)可，并在保證工程設(shè)備質(zhì)量上起到了應(yīng)有的作用。
2南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的思路和方法
2.1地鐵供電項(xiàng)目需求分析
根據(jù)項(xiàng)目管理的理論，在項(xiàng)目執(zhí)行初期必須進(jìn)行“項(xiàng)目的識別”，也就是必須根據(jù)地鐵公司的招標(biāo)要求，詳細(xì)分析業(yè)主的目的和目標(biāo)、實(shí)施該項(xiàng)目所需要的專業(yè)人員和設(shè)備、各種制約因素等。
2. 2地鐵供電項(xiàng)目的構(gòu)思
通過對地鐵管理項(xiàng)目的需求分析，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時對地鐵整個管理項(xiàng)目進(jìn)行“項(xiàng)目構(gòu)思”，提出項(xiàng)口的運(yùn)作方法、所配人員和設(shè)施估計、工作重點(diǎn)難點(diǎn)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、成木目標(biāo)、約束條件等。
2. 3地鐵供電項(xiàng)目的階段劃分
地鐵建設(shè)周期比較長，一般需要4 、5年的時間。我們在實(shí)際操作過程中，根據(jù)地鐵工程供電系統(tǒng)的特點(diǎn)和進(jìn)入時期，劃分了如下幾個階段:
(1)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段;
(2)招標(biāo)階段，包括標(biāo)書編制、發(fā)標(biāo)、清標(biāo)、定標(biāo)、合同簽定;
(3)合同執(zhí)行階段，包括設(shè)計聯(lián)絡(luò)、圖紙設(shè)/審核、設(shè)備生產(chǎn)/監(jiān)造、工廠試驗(yàn)、交貨;
(4)安裝調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)階段;
(5)受電、送電階段;
(6)竣工階段。
2. 4地鐵供電項(xiàng)目管理的主要方法和工具
2. 4.1工作分解及項(xiàng)目的重點(diǎn)
利用項(xiàng)目管理工作分解(CBS )知識，我們對南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行了全面分解，在項(xiàng)目識別的基礎(chǔ)上，繪制了南京地鐵供電系統(tǒng)任務(wù)分解圖。
2. 4. 2責(zé)任矩陣
根據(jù)南京地鐵供電系統(tǒng)任務(wù)分解圖和項(xiàng)目人員構(gòu)成，我們把每項(xiàng)工作進(jìn)行了責(zé)任分配，形成了項(xiàng)日責(zé)任矩陣，使每項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人，做到責(zé)任分明、有法可依。
2. 4. 3項(xiàng)目計劃和項(xiàng)目控制
在項(xiàng)目計劃(PP)的編制上，我們利用Pryject軟件，實(shí)現(xiàn)了地鐵供電項(xiàng)目的各種計劃的編制，其中包括總下期計劃、年度計劃、季度計劃、階段計劃等。
在項(xiàng)目控制(PC)上，我們利用“反饋法”，及時檢查、監(jiān)督、修正項(xiàng)口計劃的執(zhí)行。
3南京地鐵供電項(xiàng)目管理的實(shí)施
3. 1項(xiàng)目管理的實(shí)施原則
為了切實(shí)完成好南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理合同規(guī)定的各項(xiàng)要求，我們在結(jié)合以往地鐵工程經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為了指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的開展，制定了南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行原則:
(1)業(yè)主滿意是宗旨;
(2)地鐵供電系統(tǒng)功能的達(dá)標(biāo)是追求的結(jié)果;
(3)保證“里程碑”、工期計劃的實(shí)現(xiàn)是目標(biāo);
(4)質(zhì)量保證是根本;
(5體現(xiàn)成本控制、降低和減少工程風(fēng)險于過程控制。
3. 2項(xiàng)目管理者的自身定位
作為項(xiàng)目管理的執(zhí)行者，應(yīng)時刻注意自身的職責(zé)定位和工作范圍，它是我們工作的前提。此關(guān)系若處理的不好，超出了自身的工作權(quán)限，會使工作處于非常被動的狀態(tài)，往往“欲速則不達(dá)”，容易產(chǎn)生誤解。
我們在南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行中，采取了如下措施，經(jīng)實(shí)際操作，效果良好。
(1)尊重業(yè)主的各方人員、理解業(yè)主的各項(xiàng)要求:
(2)從業(yè)主角度考慮問題;
(3)不以技術(shù)專家的身份出現(xiàn)，及時和業(yè)主一起研究討論各種間題;
(4)對業(yè)主提出的不宜實(shí)現(xiàn)或有違常規(guī)的問題，采用謙虛的態(tài)度及時和業(yè)主溝通;
(5)對一些風(fēng)險問題及時做出事前預(yù)測，提醒業(yè)主加以防范;
(6)對業(yè)主決定了的事情，不折不扣地執(zhí)行。
3. 3與業(yè)主共同制定工作程序
目前業(yè)主和設(shè)計方或承包方普遍缺乏明文規(guī)定的管理程序，經(jīng)常是“跟著感覺走”，想起什么事情臨時決定，抱著“反正你得滿足我的要求”的思想。為了提高地鐵項(xiàng)目的工作效率，規(guī)范項(xiàng)目各方的行為，明確業(yè)主與設(shè)計方或承包方之間的工作流程，使雙方的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，保證地鐵工程的順利實(shí)施，我們在實(shí)際項(xiàng)日的運(yùn)作過程中，與業(yè)主一起制定了“甲乙方之問的工作程序”。內(nèi)容主要包括:①工作會議程序，重點(diǎn)問題研究程序，工作匯報制度;②文件傳遞程序，文件審批程序。
3. 4項(xiàng)目計劃的制定和控制
項(xiàng)目計劃是項(xiàng)目管理工作的前提，良好的、可實(shí)施的、可操作的項(xiàng)目計劃，是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計劃的制定不是閉門造車，它要求計劃制定者具有豐富的管理知識、技術(shù)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
在南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目的計劃制定中，為使項(xiàng)目計劃做到合理、具有可操作性，且滿足南京地鐵南北線一期工程總體實(shí)施計劃的要求，我們充分考慮了該工程的特點(diǎn)，考慮了業(yè)主、設(shè)計院、供貨商、安裝承包商的情況，利用下期“倒排法”制定了全線供電系統(tǒng)的總計劃、招標(biāo)計劃、設(shè)計聯(lián)絡(luò)計劃、設(shè)備生產(chǎn)和交貨計劃、安裝調(diào)試計劃，經(jīng)過和業(yè)主的充分討論，以“剛性”計劃確定下來。
3.4.1項(xiàng)目計劃制定思路
(1)采用WBS任務(wù)分解的方法來分解項(xiàng)目管理內(nèi)容;
(2)確定各主要階段的“里程碑”，依據(jù)“里程碑”，將總工期按階段性質(zhì)分成若干子目標(biāo)，并以“倒排”工期的手段，進(jìn)行各階段工作計劃的制定;
(3)全面控制招標(biāo)、設(shè)計、生產(chǎn)、安裝調(diào)試周期。
3. 4.2項(xiàng)目計劃控制
(1)定期檢查計劃的執(zhí)行情況，編寫進(jìn)度報告;
(2)分析子項(xiàng)目的相互影響和銜接關(guān)系，分清輕重緩急;
(3)分析計劃提前或延遲的原因，修正下階段計劃;
(4)對不可更改的目標(biāo)，必須提出實(shí)際有效的解決辦法，保證口標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn);
(5)建立切實(shí)可行的責(zé)任負(fù)責(zé)制度。
3. 5供貨商的管理
對于供貨商的管理，我們嚴(yán)格采取合同管理的方式，并在合同中明確“在合同的執(zhí)行過程中，設(shè)備和系統(tǒng)供貨商應(yīng)遵守《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》的各項(xiàng)管理規(guī)定”。在《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》的執(zhí)行過程中，為了取得各供貨商的理解，我們充分尊重他們對《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》的意見，并加以修改。
3. 6項(xiàng)目的內(nèi)部管理
為了發(fā)揮項(xiàng)口組成員的積極性、能動性，在明確責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們采取了如下措施:
(1)堅持每周例會，研究討論各項(xiàng)問題，在會議上重點(diǎn)研究存在的問題和解決的方法;
(2)采用“頭腦風(fēng)暴法”，充分讓成員發(fā)表白己的意見，對具體問題不搞“一言堂”;
(3)發(fā)揮團(tuán)隊精神，增強(qiáng)凝聚力，提高工作效率;
(4)加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)聯(lián)系，建立匯報制度，及時通報項(xiàng)目信息;
(5)由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，制定合同執(zhí)行過程中的工作方法。
3. 7圖紙文件的管理
圖紙文件的管理目的是在工程進(jìn)行過程中，對不同責(zé)任方的資料輸人/輸出建立一套清晰完整的文件管理程序，建立一套有效的文檔，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中明確各責(zé)任方的責(zé)任，對工程文件質(zhì)量進(jìn)行完整記錄，以便對工程執(zhí)行全過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，在發(fā)生問題時進(jìn)行有效的追蹤和處理。
目前，各城市地鐵建設(shè)或多或少均制定了圖紙文件管理程序和編碼統(tǒng)一規(guī)定，但執(zhí)行效果不夠理想，查找文件比較困難，在南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理中，我們的做法如下:
(1)建立切實(shí)可行的圖紙文件管理程序;
(2)第一次在地鐵領(lǐng)域全面推廣中文編碼方式;
(3)明確圖紙文件審核周期，杜絕圖紙文件收到后就石沉大海的現(xiàn)象;
(4)編制統(tǒng)一的圖紙文件編寫格式。
圖紙文件管理程序的制定，明確了統(tǒng)一的原則，避免了管理方式“百花齊放”的現(xiàn)象，經(jīng)過項(xiàng)目執(zhí)行過程的檢驗(yàn)，證明效果達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。
3. 8設(shè)備監(jiān)造管理
在過去的工程建設(shè)中，人們也經(jīng)常應(yīng)用設(shè)備監(jiān)造，但一般都是針對進(jìn)口設(shè)備而言的，且時間較短;國內(nèi)此方面的工作較為薄弱，而且即使做了，也大多流于形式。
為了把好設(shè)備質(zhì)量關(guān)，在本項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，我們編制了《設(shè)備監(jiān)造管理程序》，詳細(xì)規(guī)定了從原材料的購置，到設(shè)計、生產(chǎn)裝配、檢驗(yàn)試驗(yàn)的管理程序，并與各供貨商達(dá)成了一致意見，經(jīng)實(shí)際過程的檢驗(yàn)，取得了較好的效果。
南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的實(shí)施是地鐵工程管理模式的一種探索，它提高了工作效率，規(guī)范了各方行為和工作程序。特別是WBS、責(zé)任矩陣、網(wǎng)絡(luò)計劃的使用，明確了各方“責(zé)權(quán)利”和工作目標(biāo)，經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，效果是良好的。
筆者自20世紀(jì)90年代初參與國內(nèi)地鐵的建設(shè)，逐步體會到項(xiàng)目管理在地鐵建設(shè)中的重要作用，利用它可以達(dá)到事半功倍的效果。現(xiàn)就項(xiàng)目管理在地鐵應(yīng)用的問題與同仁們一起探討研究。
1國內(nèi)地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的分析
(1)廣州地鐵1號線在機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)中采用的是OPM管理模式，其具體做法是:由德國德穗集團(tuán)代表建設(shè)單位，對地鐵機(jī)電各個子系統(tǒng)的內(nèi)在質(zhì)量、整體性能、相互之間的接口進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)，監(jiān)督、管理，并對項(xiàng)目的土期安排進(jìn)行規(guī)劃。
(2)廣州地鐵2號線在總結(jié)1號線OPM經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，由廣州地鐵總公司和中鐵電氣化勘測設(shè)計研究院研究合作，在廣州地鐵2號線供電系統(tǒng)中實(shí)施了項(xiàng)目管理的工程設(shè)備質(zhì)量管理機(jī)制。
由于廣州地鐵1 、2號線供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的成功實(shí)施，目前在地鐵3、4號線已全面推廣此工程管理模式。
(3)南京地鐵1號線一期工程供電系統(tǒng)于2001年實(shí)施了項(xiàng)目管理，此任務(wù)由中鐵電氣化勘測設(shè)計研究院承擔(dān)。
(4)武漢輕軌工程供電系統(tǒng)于2002年實(shí)施了項(xiàng)目管理，此任務(wù)由中國電工集團(tuán)和北京城建設(shè)計研究總院承擔(dān)。
(5)上海軌道交通明珠線于1999年實(shí)施了項(xiàng)目管理，此任務(wù)由上海電氣集團(tuán)承擔(dān)，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目從設(shè)計、供貨到現(xiàn)場安裝調(diào)試。
上述的工程實(shí)例證明，“項(xiàng)目管理”工程管理模式已得到建設(shè)單位的認(rèn)可，并在保證工程設(shè)備質(zhì)量上起到了應(yīng)有的作用。
2南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的思路和方法
2.1地鐵供電項(xiàng)目需求分析
根據(jù)項(xiàng)目管理的理論，在項(xiàng)目執(zhí)行初期必須進(jìn)行“項(xiàng)目的識別”，也就是必須根據(jù)地鐵公司的招標(biāo)要求，詳細(xì)分析業(yè)主的目的和目標(biāo)、實(shí)施該項(xiàng)目所需要的專業(yè)人員和設(shè)備、各種制約因素等。
2. 2地鐵供電項(xiàng)目的構(gòu)思
通過對地鐵管理項(xiàng)目的需求分析，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時對地鐵整個管理項(xiàng)目進(jìn)行“項(xiàng)目構(gòu)思”，提出項(xiàng)口的運(yùn)作方法、所配人員和設(shè)施估計、工作重點(diǎn)難點(diǎn)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、成木目標(biāo)、約束條件等。
2. 3地鐵供電項(xiàng)目的階段劃分
地鐵建設(shè)周期比較長，一般需要4 、5年的時間。我們在實(shí)際操作過程中，根據(jù)地鐵工程供電系統(tǒng)的特點(diǎn)和進(jìn)入時期，劃分了如下幾個階段:
(1)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段;
(2)招標(biāo)階段，包括標(biāo)書編制、發(fā)標(biāo)、清標(biāo)、定標(biāo)、合同簽定;
(3)合同執(zhí)行階段，包括設(shè)計聯(lián)絡(luò)、圖紙設(shè)/審核、設(shè)備生產(chǎn)/監(jiān)造、工廠試驗(yàn)、交貨;
(4)安裝調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)階段;
(5)受電、送電階段;
(6)竣工階段。
2. 4地鐵供電項(xiàng)目管理的主要方法和工具
2. 4.1工作分解及項(xiàng)目的重點(diǎn)
利用項(xiàng)目管理工作分解(CBS )知識，我們對南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行了全面分解，在項(xiàng)目識別的基礎(chǔ)上，繪制了南京地鐵供電系統(tǒng)任務(wù)分解圖。
2. 4. 2責(zé)任矩陣
根據(jù)南京地鐵供電系統(tǒng)任務(wù)分解圖和項(xiàng)目人員構(gòu)成，我們把每項(xiàng)工作進(jìn)行了責(zé)任分配，形成了項(xiàng)日責(zé)任矩陣，使每項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人，做到責(zé)任分明、有法可依。
2. 4. 3項(xiàng)目計劃和項(xiàng)目控制
在項(xiàng)目計劃(PP)的編制上，我們利用Pryject軟件，實(shí)現(xiàn)了地鐵供電項(xiàng)目的各種計劃的編制，其中包括總下期計劃、年度計劃、季度計劃、階段計劃等。
在項(xiàng)目控制(PC)上，我們利用“反饋法”，及時檢查、監(jiān)督、修正項(xiàng)口計劃的執(zhí)行。
3南京地鐵供電項(xiàng)目管理的實(shí)施
3. 1項(xiàng)目管理的實(shí)施原則
為了切實(shí)完成好南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理合同規(guī)定的各項(xiàng)要求，我們在結(jié)合以往地鐵工程經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為了指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的開展，制定了南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行原則:
(1)業(yè)主滿意是宗旨;
(2)地鐵供電系統(tǒng)功能的達(dá)標(biāo)是追求的結(jié)果;
(3)保證“里程碑”、工期計劃的實(shí)現(xiàn)是目標(biāo);
(4)質(zhì)量保證是根本;
(5體現(xiàn)成本控制、降低和減少工程風(fēng)險于過程控制。
3. 2項(xiàng)目管理者的自身定位
作為項(xiàng)目管理的執(zhí)行者，應(yīng)時刻注意自身的職責(zé)定位和工作范圍，它是我們工作的前提。此關(guān)系若處理的不好，超出了自身的工作權(quán)限，會使工作處于非常被動的狀態(tài)，往往“欲速則不達(dá)”，容易產(chǎn)生誤解。
我們在南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行中，采取了如下措施，經(jīng)實(shí)際操作，效果良好。
(1)尊重業(yè)主的各方人員、理解業(yè)主的各項(xiàng)要求:
(2)從業(yè)主角度考慮問題;
(3)不以技術(shù)專家的身份出現(xiàn)，及時和業(yè)主一起研究討論各種間題;
(4)對業(yè)主提出的不宜實(shí)現(xiàn)或有違常規(guī)的問題，采用謙虛的態(tài)度及時和業(yè)主溝通;
(5)對一些風(fēng)險問題及時做出事前預(yù)測，提醒業(yè)主加以防范;
(6)對業(yè)主決定了的事情，不折不扣地執(zhí)行。
3. 3與業(yè)主共同制定工作程序
目前業(yè)主和設(shè)計方或承包方普遍缺乏明文規(guī)定的管理程序，經(jīng)常是“跟著感覺走”，想起什么事情臨時決定，抱著“反正你得滿足我的要求”的思想。為了提高地鐵項(xiàng)目的工作效率，規(guī)范項(xiàng)目各方的行為，明確業(yè)主與設(shè)計方或承包方之間的工作流程，使雙方的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，保證地鐵工程的順利實(shí)施，我們在實(shí)際項(xiàng)日的運(yùn)作過程中，與業(yè)主一起制定了“甲乙方之問的工作程序”。內(nèi)容主要包括:①工作會議程序，重點(diǎn)問題研究程序，工作匯報制度;②文件傳遞程序，文件審批程序。
3. 4項(xiàng)目計劃的制定和控制
項(xiàng)目計劃是項(xiàng)目管理工作的前提，良好的、可實(shí)施的、可操作的項(xiàng)目計劃，是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計劃的制定不是閉門造車，它要求計劃制定者具有豐富的管理知識、技術(shù)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
在南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目的計劃制定中，為使項(xiàng)目計劃做到合理、具有可操作性，且滿足南京地鐵南北線一期工程總體實(shí)施計劃的要求，我們充分考慮了該工程的特點(diǎn)，考慮了業(yè)主、設(shè)計院、供貨商、安裝承包商的情況，利用下期“倒排法”制定了全線供電系統(tǒng)的總計劃、招標(biāo)計劃、設(shè)計聯(lián)絡(luò)計劃、設(shè)備生產(chǎn)和交貨計劃、安裝調(diào)試計劃，經(jīng)過和業(yè)主的充分討論，以“剛性”計劃確定下來。
3.4.1項(xiàng)目計劃制定思路
(1)采用WBS任務(wù)分解的方法來分解項(xiàng)目管理內(nèi)容;
(2)確定各主要階段的“里程碑”，依據(jù)“里程碑”，將總工期按階段性質(zhì)分成若干子目標(biāo)，并以“倒排”工期的手段，進(jìn)行各階段工作計劃的制定;
(3)全面控制招標(biāo)、設(shè)計、生產(chǎn)、安裝調(diào)試周期。
3. 4.2項(xiàng)目計劃控制
(1)定期檢查計劃的執(zhí)行情況，編寫進(jìn)度報告;
(2)分析子項(xiàng)目的相互影響和銜接關(guān)系，分清輕重緩急;
(3)分析計劃提前或延遲的原因，修正下階段計劃;
(4)對不可更改的目標(biāo)，必須提出實(shí)際有效的解決辦法，保證口標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn);
(5)建立切實(shí)可行的責(zé)任負(fù)責(zé)制度。
3. 5供貨商的管理
對于供貨商的管理，我們嚴(yán)格采取合同管理的方式，并在合同中明確“在合同的執(zhí)行過程中，設(shè)備和系統(tǒng)供貨商應(yīng)遵守《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》的各項(xiàng)管理規(guī)定”。在《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》的執(zhí)行過程中，為了取得各供貨商的理解，我們充分尊重他們對《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》的意見，并加以修改。
3. 6項(xiàng)目的內(nèi)部管理
為了發(fā)揮項(xiàng)口組成員的積極性、能動性，在明確責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們采取了如下措施:
(1)堅持每周例會，研究討論各項(xiàng)問題，在會議上重點(diǎn)研究存在的問題和解決的方法;
(2)采用“頭腦風(fēng)暴法”，充分讓成員發(fā)表白己的意見，對具體問題不搞“一言堂”;
(3)發(fā)揮團(tuán)隊精神，增強(qiáng)凝聚力，提高工作效率;
(4)加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)聯(lián)系，建立匯報制度，及時通報項(xiàng)目信息;
(5)由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，制定合同執(zhí)行過程中的工作方法。
3. 7圖紙文件的管理
圖紙文件的管理目的是在工程進(jìn)行過程中，對不同責(zé)任方的資料輸人/輸出建立一套清晰完整的文件管理程序，建立一套有效的文檔，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中明確各責(zé)任方的責(zé)任，對工程文件質(zhì)量進(jìn)行完整記錄，以便對工程執(zhí)行全過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，在發(fā)生問題時進(jìn)行有效的追蹤和處理。
目前，各城市地鐵建設(shè)或多或少均制定了圖紙文件管理程序和編碼統(tǒng)一規(guī)定，但執(zhí)行效果不夠理想，查找文件比較困難，在南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理中，我們的做法如下:
(1)建立切實(shí)可行的圖紙文件管理程序;
(2)第一次在地鐵領(lǐng)域全面推廣中文編碼方式;
(3)明確圖紙文件審核周期，杜絕圖紙文件收到后就石沉大海的現(xiàn)象;
(4)編制統(tǒng)一的圖紙文件編寫格式。
圖紙文件管理程序的制定，明確了統(tǒng)一的原則，避免了管理方式“百花齊放”的現(xiàn)象，經(jīng)過項(xiàng)目執(zhí)行過程的檢驗(yàn)，證明效果達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。
3. 8設(shè)備監(jiān)造管理
在過去的工程建設(shè)中，人們也經(jīng)常應(yīng)用設(shè)備監(jiān)造，但一般都是針對進(jìn)口設(shè)備而言的，且時間較短;國內(nèi)此方面的工作較為薄弱，而且即使做了，也大多流于形式。
為了把好設(shè)備質(zhì)量關(guān)，在本項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，我們編制了《設(shè)備監(jiān)造管理程序》，詳細(xì)規(guī)定了從原材料的購置，到設(shè)計、生產(chǎn)裝配、檢驗(yàn)試驗(yàn)的管理程序，并與各供貨商達(dá)成了一致意見，經(jīng)實(shí)際過程的檢驗(yàn)，取得了較好的效果。
南京地鐵供電系統(tǒng)項(xiàng)目管理的實(shí)施是地鐵工程管理模式的一種探索，它提高了工作效率，規(guī)范了各方行為和工作程序。特別是WBS、責(zé)任矩陣、網(wǎng)絡(luò)計劃的使用，明確了各方“責(zé)權(quán)利”和工作目標(biāo)，經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，效果是良好的。
