1997 年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷(xiāo)商低價(jià)銷(xiāo)售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場(chǎng)的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實(shí)行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷(xiāo)售，控制產(chǎn)品流向，對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷(xiāo)商向別處沖貨的行為，使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱，加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商之間相互爭(zhēng)斗，不僅各商家大傷元?dú)�，也破壞市�?chǎng)秩序，對(duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷(xiāo)售公司誕生了。

湖北武漢地處中原，四通八達(dá)，容易沖擊全國(guó)市場(chǎng)。在這兒，格力有四個(gè)經(jīng)銷(xiāo)大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國(guó)防科工委”和“省五金”，他們都是國(guó)有企業(yè)，每家銷(xiāo)售格力的銷(xiāo)售額都超過(guò)l億元。1996年空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，加上涼夏低價(jià)促銷(xiāo)，四家都沒(méi)賺到多少錢(qián)。1997年雖然沒(méi)有涼夏為難經(jīng)銷(xiāo)商，而經(jīng)銷(xiāo)商之間的爭(zhēng)斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國(guó)防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下，另外兩家好一點(diǎn)，但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠�，若再斗下去，只能是死路一條。面對(duì)如此窘境，廠家簡(jiǎn)單的辦法就是廢舊立新。但是，中國(guó)的市場(chǎng)很特殊，商家的信譽(yù)程度、銷(xiāo)售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷(xiāo)商，必然會(huì)引起震動(dòng)，對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí)，格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法：與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷(xiāo)售公司。

在與四家經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷(xiāo)售公司湖北格力銷(xiāo)售公司成立了，四家經(jīng)銷(xiāo)商各出資160萬(wàn)元，格力出資200萬(wàn)元控股。

公司成立之初的情形并不令人樂(lè)觀。四家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)還經(jīng)營(yíng)其他品牌，搶占格力的市場(chǎng)份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢，五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過(guò)程，幾位老總原來(lái)都是一把手，突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷(xiāo)售公司的成效還是不錯(cuò)的，1998年湖北格力銷(xiāo)售公司格力空調(diào)的銷(xiāo)售額達(dá)到了5.1億元，而且全部銷(xiāo)在湖北，沒(méi)有一臺(tái)外流，各家分到的紅利都超過(guò)了本錢(qián)。

隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷(xiāo)售公司，到1999年格力區(qū)域性銷(xiāo)售公司已達(dá)到11家。格力的銷(xiāo)售公司重要的作用是管理、控價(jià)，有點(diǎn)類(lèi)似于管理機(jī)構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營(yíng)銷(xiāo)花招；它賺取合理的利潤(rùn)，它要求商家用服務(wù)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)；不投機(jī)取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格，維護(hù)了品牌形象，同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。

6、格力公司一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商之間的爭(zhēng)斗屬于（ ）。

（A）水平渠道沖突 （B）垂直渠道沖突

（C）多渠道沖突 （D）同渠道沖突

7、該類(lèi)型的渠道沖突的表現(xiàn)形式主要有（ ）。

（A）跨區(qū)域銷(xiāo)售 （B）壓價(jià)銷(xiāo)售

（C）信貸條件不同 （D）進(jìn)貨價(jià)格差異

8、格力公司組建的地區(qū)銷(xiāo)售分公司屬于渠道整合的（ ）趨勢(shì)。

（A）集成化 （B）伙伴化

（C）品牌化 （D）扁平化

9、從渠道寬度的角度來(lái)講，格力在未組建地區(qū)銷(xiāo)售分公司之前，采用的渠道類(lèi)型是（ ）。

（A）密集分銷(xiāo) （B）選擇分銷(xiāo)

（C）分銷(xiāo) （D）集中分銷(xiāo)

10、在評(píng)估分銷(xiāo)渠道績(jī)效的各種指標(biāo)中，重要的指標(biāo)是（ ）。

（A）經(jīng)濟(jì)性指標(biāo) （B）控制性指標(biāo)

（C）適應(yīng)性指標(biāo) （D）集中性指標(biāo)

案例（3）

北京某電子企業(yè)，擁有職工600多名。20世紀(jì)80年代，該廠產(chǎn)品一度暢銷(xiāo)全國(guó)，是同行業(yè)里的一家知名企業(yè)，年銷(xiāo)售金屬膜電阻近2000萬(wàn)元。該廠產(chǎn)品完全按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，質(zhì)量可靠，被當(dāng)時(shí)的電子工業(yè)部評(píng)為部級(jí)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商標(biāo)被評(píng)為商標(biāo)。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，市場(chǎng)情況發(fā)生了變化。該廠生產(chǎn)的金屬膜電阻因受到南方生產(chǎn)廠商的強(qiáng)烈沖擊，銷(xiāo)售收入一路下滑。該時(shí)期金屬膜電阻的銷(xiāo)售量增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品的銷(xiāo)售利潤(rùn)開(kāi)始下降，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，各種品牌、各種款式的同類(lèi)產(chǎn)品不斷出現(xiàn)。

為了適應(yīng)市場(chǎng)情況，該廠對(duì)其產(chǎn)品生產(chǎn)線進(jìn)行了逐步的技術(shù)改造，通過(guò)生產(chǎn)線的改進(jìn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

同時(shí)為了改進(jìn)企業(yè)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，該廠從國(guó)外引進(jìn)了先進(jìn)的實(shí)芯電阻生產(chǎn)設(shè)備。實(shí)芯電阻的技術(shù)含量比較高，生產(chǎn)工藝要求也非常高。由于國(guó)內(nèi)具備類(lèi)似生產(chǎn)條件的企業(yè)只有兩家，實(shí)芯電阻在市場(chǎng)上供不應(yīng)求。

為了能夠快速建立知名度，占領(lǐng)市場(chǎng)，同時(shí)盡快收回投資，該廠在實(shí)芯電阻上市時(shí)采取了高價(jià)格、高促銷(xiāo)的策略。這一策略使該廠迅速成為市場(chǎng)者。進(jìn)入21世紀(jì)后，實(shí)芯電阻逐漸取代了金屬膜電阻的市場(chǎng)地位，消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品逐漸熟悉，消費(fèi)習(xí)慣也已經(jīng)成熟，因此企業(yè)的銷(xiāo)售量獲得了快速增長(zhǎng)。隨著銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)，該廠的規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品的成本也降低了。但令企業(yè)頭痛的事情也出現(xiàn)了，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，該廠的又開(kāi)始為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展尋求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的改變。

11、金屬膜電阻在20世紀(jì)90年代進(jìn)入了產(chǎn)品生命周期的（ ）。

（A）介紹期 （B）成長(zhǎng)期

（C）成熟期 （D）衰退期

12、對(duì)于金屬膜電阻在90年代所處的市場(chǎng)狀況，企業(yè)應(yīng)該采取的營(yíng)銷(xiāo)策略是（ ）。

（A）調(diào)整市場(chǎng) （B）調(diào)整產(chǎn)品

（C）放棄策略 （D）收縮策略

13．該廠在推廣實(shí)芯電阻時(shí)所采用的營(yíng)銷(xiāo)策略屬于（ ）。

（A）快速撇脂 （B）改變宣傳重點(diǎn)

（C）快速滲透 （D）改善產(chǎn)品品質(zhì)

14．實(shí)芯電阻在21世紀(jì)初進(jìn)入了產(chǎn)品生命周期的（ ）。

（A）介紹期 （B）成長(zhǎng)期

（C）成熟期 （D）衰退期

15．21世紀(jì)初實(shí)芯電阻的市場(chǎng)狀況要求企業(yè)實(shí)施的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略是（ ）。

（A）緩慢撇脂 （B）尋找新的細(xì)分市場(chǎng)

（C）緩慢滲透 （D）適時(shí)降價(jià)

二、案例分析題(16~18題。每題15分，滿分45分)

16、請(qǐng)結(jié)合案例和所學(xué)的知識(shí)回答問(wèn)題。

2001 年，全球十大佳品牌榜首仍是可口可樂(lè)，其品牌價(jià)值為689.5億美元�？煽诳蓸�(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)累計(jì)50多年，這個(gè)有百年歷史的優(yōu)秀企業(yè)憑借原有的效應(yīng)，通過(guò)奉行環(huán)環(huán)相扣的3P原則：“無(wú)處不在(Pervasive-ness)”、“心中首選 (Perference)”、“物有所值(Price to value)”，迅速打開(kāi)了中國(guó)市場(chǎng)。1999年，該公司飲料的銷(xiāo)售量為160億標(biāo)準(zhǔn)箱。2000年第四季度在中國(guó)的銷(xiāo)售再次大幅增長(zhǎng)近25％，并計(jì)劃在 2010年之前達(dá)到350億標(biāo)準(zhǔn)箱的銷(xiāo)售目標(biāo)。其獨(dú)特的促銷(xiāo)策略主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）廣告宣傳策略

可口可樂(lè)在中國(guó)的廣告策略，用簡(jiǎn)單的話來(lái)表達(dá)就是：在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是啟用張惠妹、謝霆鋒、伏明霞、張柏芝這些“新人類(lèi)”做廣告代言人，走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象，好比人們對(duì)初戀通常懷有特殊感情，所以可口可樂(lè)要做年輕人的“初戀”，只有在一個(gè)人很年輕時(shí)就 “抓住”他，他才會(huì)把你的飲料一直喝下去，形成習(xí)慣。

在可口可樂(lè)的廣告中，“新星”是可口可樂(lè)永恒的題材。先是張惠妹，“雪碧，晶晶亮，透心涼”；然后是新生代偶像謝霆鋒出演的可口可樂(lè)數(shù)碼精英總動(dòng)員，動(dòng)畫(huà)小人一聲“Action”不知觸動(dòng)了多少年輕人的心，這個(gè)廣告帶動(dòng)國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)了 24％；2000年末又推出謝霆鋒、林心如、張震岳三人組的“月亮／滑板”篇；2001年春節(jié)到來(lái)之際，又推出一款鄉(xiāng)土味濃厚的“泥娃娃阿福賀新年”的廣告，以動(dòng)畫(huà)的形式推廣2.25升的大塑料瓶包裝；這是可口可樂(lè)繼“大風(fēng)車(chē)”、“舞龍”廣告之后的第三部專(zhuān)為中國(guó)市場(chǎng)推出的“新年賀歲廣告”。緊接著就是跳水明星三屆奧運(yùn)會(huì)冠軍得主、中國(guó)跳水皇后伏明霞與可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司簽約，成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國(guó)的第一位廣告代言人，并拍攝了新一輯的廣告片�？煽诳蓸�(lè)公司近來(lái)在全球力推“本地化思維，本地化營(yíng)銷(xiāo)”的市場(chǎng)策略，調(diào)動(dòng)運(yùn)用全球不同市場(chǎng)的資源，使可口可樂(lè)品牌散發(fā)多元化的活力，而這種活力的表達(dá)就是靠生動(dòng)的促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)完成的。

（二）銷(xiāo)售促進(jìn)策略

1997年6月，可口可樂(lè)推出了主題為“可口可樂(lè)紅色真好玩”的促銷(xiāo)活動(dòng)。在活動(dòng)期間，只要購(gòu)買(mǎi)了“可口可樂(lè)”、“雪碧”、“芬達(dá)”的促銷(xiāo)包裝品，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅色的可口可樂(lè)、紅太陽(yáng)、紅玫瑰、紅蘋(píng)果等12 種不同的圖案，若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案(紅色可口可樂(lè)可以代替任何一種圖案)，就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品，獎(jiǎng)品總值超過(guò)1 000萬(wàn)元。整個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)通過(guò)報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷(xiāo)包裝等媒體傳遞出去。這并不是簡(jiǎn)單的“起哄”，透過(guò)紅得發(fā)燙的市場(chǎng)宣傳，我們可以看出可口可樂(lè)公司匠心獨(dú)具之處：即通過(guò)讓消費(fèi)者反復(fù)感知紅色的概念，從而讓紅色的可口可樂(lè)更深人人心。紅太陽(yáng)、紅玫瑰、紅蘋(píng)果等12種不同的圖案都是讓人容易產(chǎn)生自然聯(lián)想的紅色事物，紅色意味著熱烈、刺激、喜悅，意味著活力、積極和氣勢(shì)，讓你愛(ài)上紅色的獎(jiǎng)品，讓你尋找紅色的圖案，終是為了讓你愛(ài)上紅色的可口可樂(lè)。2000年，可口可樂(lè)公司在中國(guó)內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐，據(jù)說(shuō)是全球首次中國(guó)主題的一套紀(jì)念品，銷(xiāo)售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國(guó)內(nèi)可口可樂(lè)產(chǎn)品的外包裝，醉翁之意不在酒，“中國(guó)娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年，更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。

（三）公共關(guān)系策略

可口可樂(lè)在中國(guó)的公關(guān)活動(dòng)一刻都不停歇，從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇，它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但主要的還是運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)!可口可樂(lè)在中國(guó)的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開(kāi)始�？煽诳蓸�(lè)杯全國(guó)青年錦標(biāo)賽為中國(guó)選拔了不少足球尖子，并成為中國(guó)青年足球重要的賽事。“可口可樂(lè)——臨門(mén)一腳”足球培訓(xùn)班自1986年在中國(guó)實(shí)施以來(lái)，10多年已培訓(xùn)超過(guò)1000多名青少年足球教練，使近一百萬(wàn)的兒童能得到先進(jìn)的技術(shù)訓(xùn)練。可口可樂(lè)在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國(guó)的友誼。例如，1992年可口可樂(lè)中國(guó)有限公司贊助6名中國(guó)選手，參加在西班牙巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)前首次舉辦的全球奧運(yùn)火炬接力長(zhǎng)跑活動(dòng)；1994年，中國(guó)冬季奧運(yùn)會(huì)金牌得主王秀麗亦由可口可樂(lè)贊助，代表中國(guó)在瑞典傳遞奧運(yùn)圣火；1995年，可口可樂(lè)公司三度贊助中國(guó)神射手許海峰及12名全國(guó)選拔的代表，其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生，參加在美國(guó)亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。

可口可樂(lè)是改革開(kāi)放后第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的外企公司之一，那時(shí)候不允許打廣告。1984年英國(guó)女王訪華，英國(guó)電視臺(tái)BBC拍了一個(gè)記錄片給我國(guó)中央電視臺(tái)播放。作為外交禮節(jié)，中央電視臺(tái)必須播放，但苦于沒(méi)錢(qián)給BBC，于是找到可口可樂(lè)要贊助�？煽诳蓸�(lè)當(dāng)時(shí)提出了一個(gè)贊助條件：在記錄片播放前加播可口可樂(lè)的廣告片。這成為新中國(guó)電視廣告歷的開(kāi)篇之筆。

紅色的生命力不斷地催促自己可以?shī)^力向上。同樣，可口可樂(lè)在中國(guó)也十分關(guān)注文化教育事業(yè)。例如，可口可樂(lè)積極贊助許多推動(dòng)教育、扶貧助學(xué)的項(xiàng)目，其中以“希望工程”的捐助為顯著�？煽诳蓸�(lè)公司及中國(guó)的裝瓶廠，捐贈(zèng)200萬(wàn)美元在數(shù)十個(gè)貧困山村共建了50所希望小學(xué)和100個(gè)希望書(shū)庫(kù)；幫助300～600名小學(xué)生改善了學(xué)習(xí)環(huán)境；可口可樂(lè)公司還捐助500萬(wàn)元人民幣共10000個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金名額，讓貧困的學(xué)生可以完成6年的學(xué)業(yè)。可口可樂(lè)在我國(guó)還與當(dāng)?shù)厍嗷鶗?huì)、教委、團(tuán)委及大學(xué)共同挑選一些品學(xué)兼優(yōu)的特困生，幫助他們解決生活費(fèi)及學(xué)費(fèi)的壓力，協(xié)助我國(guó)培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。這個(gè)項(xiàng)目于1997年實(shí)行，有1000多名學(xué)生受惠。