第一單元 薪酬體系設計
　　【學習目標】
　　通過學習，了解薪酬的基本概念；掌握薪酬體系的含義、薪酬體系設計的基本要求、薪酬體系設計前期準備工作的內容，以及崗位、技能、績效薪酬體系設計的程序和方法。
　　【知識要求】
　　一、薪酬的基本概念
　　(一)薪酬的概念
　　薪酬(compensation)泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。薪酬有不同的表現形式：精神的與物質的、有形的與無形的、貨幣的與非貨幣的、內在的與外在的，等等(見圖5一1)．
　　(二)薪資的概念
　　薪資即薪金、工資的簡稱。
　　薪金(salary)通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪、年薪，我們國內常使用“薪水”一詞。
　　工資(wages)通常以工時或完成產品的件數計算員工應當獲得的勞動報酬。如計時工資(小時、日、周工資)或計件工資。
　　(三)與薪酬相關的其他概念
　　1．報酬(reward)。員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇。
　　2．收入(earnings)。員工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。
　　3．薪給(pay)。薪給分為工資和薪金兩種形式。
　　4．獎勵(lncentiyes)。員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等。
　　5．福利(benefits)。公司為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等。
　　6．分配(allocation)。社會在一定時期內對新創(chuàng)造出來的產品或價值即國民收入的分配，包括初次分配，再分配。
　　(四)薪酬的實質
　　從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所給予的各種回報。
　　從廣義上來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。
　　外部回報是指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。
　　內部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業(yè)決策，獲得更大的工作空間或權限，更大的責任，更有趣的工作，個人成長的機會和活動的多樣化等。內部回報往往看不見，也摸不著，不是簡單的物質付出，對于企業(yè)來說，如果運用得當，也能對員工產生較大的激勵作用。然而，在管理實踐中內部回報方式經常會被管理者所忽視。管理者應當認識到內部回報的重要性，并合理地利用。
　　企業(yè)根據勞動合同的規(guī)定，因員工為企業(yè)所提供的貢獻。以及工齡、知識、技能、體力和工作表現等支付給員工相應的薪酬。很顯然，員工薪酬實質上是一種交換或交易。作為一種交換或交易，它必須服從市場的交換或交易規(guī)律，否則這種交換關系不可能長久地持續(xù)下去，即使持續(xù)，雙方也不可能滿意。一旦企業(yè)表示不滿，那么員工將受到被解雇的威脅；一旦員工不滿，那么企業(yè)將失去這份人力資源，不論前者還是后者，這種交換或交易終都將終止。
　　如果員工對這種交換表示滿意，那么他或她會傾力付出，會有良好的工作表現，這時，企業(yè)對人力資本的投入取得了好的回報，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，許多企業(yè)都以薪酬作為一個很重要的籌碼，吸引、留住、激勵所需的人才并獲得了極大的成功。但也有相當多的企業(yè)，對人力資本進行了巨大的投資，卻以失敗告終。
　　二、影響員工薪酬水平的主要因素
　　影響員工薪酬水平的因素很多。如圖5—2所示。
　　三、薪酬管理
　　薪酬管理是指根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
　　(一)企業(yè)薪酬管理的基本目標
　　1．保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。
　　2．對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應的回報。
　　3．合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產效率，增強企業(yè)產品的競爭力。
　　4．通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益關系共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
　　(二)企業(yè)薪酬管理的基本原則
　　實際上薪酬管理的原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工在什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前．企業(yè)普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則：
　　1．對外具有競爭力原則。支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對人才失去吸引力。
　　2．對內具有公正性原則。支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業(yè)內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設定應該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。
　　3．對員工具有激勵性原則。適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到這個差距，并產生激勵作用：使業(yè)績好的員工認為得到了鼓勵，業(yè)績差的員工認為值得去改進績效，以獲得更好的回報。
　　4．對成本具有控制性原則。在實現前面三個基本原則的前提下，企業(yè)應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據企業(yè)的實際情況，對人工成本進行必要的控制。
　　一般來說，在企業(yè)全員勞動生產率以及經濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應當始終堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。

　　(三)薪酬管理的內容
　　概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設計和薪酬日常管理兩個方面。
　　1．企業(yè)薪酬制度設計與完善。薪酬制度設計主要是指薪酬策略設計、薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計等。薪酬制度設計是薪酬管理基礎的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。完善企業(yè)薪酬制度設計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務，包括薪酬結構完善，即確定并調整不同員工薪酬項目的構成，以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設計和薪酬支付形式設計，即確定薪酬計算的基礎。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應的薪酬制度。
　　2．薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以被稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬體系以實現效率、公平、合法的薪酬目標．從
　　而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現。
　　企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。宏觀薪酬水平即企業(yè)工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制。還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，工資總額的組成是：
　　工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼＋加班加點工資+特殊情況支付的工資
　　事實上，對于國家來說，工資總額的準確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民的收入，衡量員工的生活水平，計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據；對于企業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。工資總額的各項組成均與企業(yè)經濟效益等因素直接相關，因此，工資總額的調整在所難免，確定工資總額調整的幅度也是十分重要的。
　　工資總額的管理方法，首先確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現有薪酬狀況等。然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額比的方法來推算合理的工資總額，或采用盈虧平衡點的方法來推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。
　　企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定各類員工的薪酬水平，以實現員工與企業(yè)之間公平的價值交換，這是薪酬管理的重要內容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻大小確定不同的薪酬水平。同時，為了體現薪酬管理對外競爭性的基本原則，還必須根據勞動力市場的供求關系以及社會消費水平的變化，及時對企業(yè)員工的總體薪酬水平適時地進行調整。
　　薪酬日常管理工作具體還包括以下內容。
　　(1)開展薪酬市場調查，統(tǒng)計分析調查結果，寫出調查分析報告。
　　(2)制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析。
　　(3)深入調查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查。
　　(4)對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。
　　(5)根據公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況，對員工的薪酬進行必要調整。
　　四、薪酬體系
　　(一)薪酬體系的概念
　　體系，是由若干有關事物或某些意識互相聯系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式。薪酬體系，一般來說是指支付薪酬基準。即絕對本薪(基本工資)的根據是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質和特征�？梢姡�狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。企業(yè)可以從職位、技能、能力三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業(yè)可以只選用一種薪酬結構，也可能會同時使用兩種或三種薪酬體系，比如對生產人員、職能管理人員、技術研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。
　　本教程所提到的薪酬體系，是極其寬泛廣義的概念，涉及企業(yè)薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面。薪酬策略是人力資源部門根據企業(yè)高管理層的方針擬定的，它強調的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標準和差異。薪酬策略的目標包括提高生產率、控制成本、激勵員工等。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的制度化、文本化，也是薪酬策略的集中體現。薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額以及薪酬結構和薪酬形式的這樣一個過程。企業(yè)薪酬管理的實現，需要企業(yè)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價，而后不斷予以完善。

　　(二)薪酬體系的類型
　　薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經濟發(fā)展狀況、勞動力供給狀況、外部市場薪酬水平等；內部因素主要包括企業(yè)的性質、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。
　　1．崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用為廣泛，同時也是為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責．要求不同的知識、技能和能力特征，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。所謂崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位的客觀評價基礎之上，對事不對人，能充分體現公平性，操作相對簡單。企業(yè)如果崗位明晰，職責清楚，工作程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。
　　2．技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業(yè)轉而把與企業(yè)發(fā)展息息相關的員工技術和能力水平作為薪酬等級和水平決定的基本依據，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。
　　技術薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技術或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技能水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或專業(yè)技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。
　　能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中的中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的創(chuàng)造性、不可預測性和非常規(guī)性，工作目標的實現更多地依賴于個人的綜合能力。這里說的能力是一種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織會具體體現為領導力、組織協調能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。
　　與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的大特征體現在薪酬決定的依據上。前者主要依據崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據個人的技能特征來確定其薪酬的等級與水平。薪酬確定依據上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內部公平性的實現，而技能薪酬體系則更有利于人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有助于個人發(fā)展目標與組織目標的統(tǒng)一。
　　3．績效薪酬體系�？冃�薪酬體系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯系起來，根據績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員工工作績效主要體現為完成工作的數量、質量，所產生的收益以及對企業(yè)的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規(guī)則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業(yè)也可以團隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現了組織發(fā)展的趨勢和要求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。
　　上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設計時，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內外環(huán)境相適應，能否有利于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構成復雜，在進行薪酬體系設計時，同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用技能薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。

　　五、薪酬體系設計的基本要求
　　(一)薪酬體系設計要體現薪酬的基本職能
　　薪酬職能是指薪酬在運用過程中的具體功能的體現和表現，是薪酬管理的核心，包括補償職能、激勵職能、調節(jié)職能、效益職能和統(tǒng)計監(jiān)督職能。
　　1．補償職能。職工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產，勞動才能得以繼續(xù)，社會才能不斷進步、發(fā)展。同時，職工為了提高勞動力素質，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質就難以不斷提高，進而影響社會發(fā)展。在市場經濟體制下，對以上兩方面的補償不可能完全由社會來承擔，有相當一部分要由個人承擔。對職工來說，通過薪酬的取得，以薪酬換取物質、文化生活資料，就可保證勞動力消耗與勞動力生產費用支出的補償。
　　2．激勵職能。薪酬制定的公平與否，直接影響員工積極性的調動。薪酬的激勵功能的典型表現是獎金的運用，獎金是對工作表現好的員工的一種獎勵，也是對有效超額勞動的報償，對員工有很大的激勵作用。
　　3．調節(jié)職能。薪酬的調節(jié)職能主要表現在引導勞動者合理流動。勞動力市場中勞動供求的短期決定因素是薪酬。薪酬高，勞動供給數量就大；薪酬低，勞動供給數量就少。因此，科學合理地運用薪酬這個經濟參數，就可以引導勞動者向合理的方向流動，使其從不急需的產業(yè)(部門)流向急需的產業(yè)(部門)，從發(fā)揮作用小的產業(yè)(部門)流向發(fā)揮作用大的產業(yè)(部門)，達到勞動力的合理配置。薪酬的調節(jié)職能還表現在通過對薪酬關系、薪酬水平的調整來引導勞動者努力學習和鉆研企業(yè)等經濟組織急需的業(yè)務(技術)知識，從人才過剩的職業(yè)(工種)向人才緊缺的職業(yè)(工種)流動，既滿足了各行各業(yè)的需要，又平衡了人力資源結構。
　　4．效益職能。從雇主的眼光來看，薪酬具有效益職能。薪酬對企業(yè)來說是勞動的價格，是所投入的可變成本。所以，不能將企業(yè)的薪酬投入僅看成是貨幣投入。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動(通過勞動力)這一生產要素的貨幣表現。因此，薪酬投入也就是勞動投入，而勞動是經濟效益的源泉。此外，薪酬對勞動者來說是收入．是生活資料的來源。在正常情況下，一個勞動者所創(chuàng)造的勞動成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬經濟效益。也正因為薪酬的效益職能，社會才有可能擴大再生產，經濟才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會不斷提高。
　　5．統(tǒng)計監(jiān)督職能。薪酬是按勞動數量與質量進行分配的。所以，薪酬可以反映出勞動者向社會提供的勞動量(勞動貢獻)大小。薪酬是用來按一定價格購買與其勞動支出量相當的消費資料的。所以，薪酬還可以反映出勞動者的消費水平。因此，通過薪酬就把勞動量與消費量直接聯系了起來。通過對薪酬支付的統(tǒng)計與監(jiān)督。實際上也是對活勞動消耗的統(tǒng)計與監(jiān)督，進而也是對消費量的統(tǒng)計與監(jiān)督。這有助于國家從宏觀上考慮合理安排消費品供應量與薪酬增長的關系以及薪酬增長與勞動生產率增長、國內生產總值增長的比例關系。
　　(二)薪酬體系沒計要體現勞動的基本形態(tài)
　　薪酬管理對員工的行為具有內在的驅動力，因而在確定薪酬分配依據和進行薪酬體系設計時必須從企業(yè)生存與發(fā)展的根本命題一一價值的產生與分配出發(fā)來進行系統(tǒng)思考。價值來源于勞動，價值的分配也必須取決于勞動的付出。因此，薪酬體系設計首先要體現勞動的基本形態(tài)。
　　1．潛在勞動：可能的貢獻。潛在勞動是指蘊涵在個體身上的勞動能力。它是企業(yè)在人力資源招聘和配置時對個體價值進行預測的基本依據，也是區(qū)分不同人力資源對企業(yè)未來貢獻大小的重要指標。然而，個體的勞動能力畢竟不能等同于個體的實際勞動付出，也不能等同于個體所創(chuàng)造的實際價值，企業(yè)在利用該指標作為薪酬決定的基本依據時必須十分謹慎，必須注意實際創(chuàng)造價值與預付價值之間的“結算”。
　　2．流動勞動：現實的付出。流動勞動是指人力資源個體在工作崗位上的活動是已經付出的勞動。企業(yè)用它作為發(fā)放勞動報酬的依據，顯然比潛在勞動要好。但是，個人雖然付出了勞動，但由于個人、組織或者市場的原因可能終不能實現其價值，因而把流動勞動作為價值分配的依據也有一定的局限性。
　　3．凝固勞動：實現的價值。凝固勞動是指勞動付出后的成果，如產量是多少、銷售額有多少等。這是勞動創(chuàng)造價值的具體表現，因而應當是勞動價值衡量的好方式。在大部分組織和工作崗位，都應當以此為基本依據來計量和發(fā)放員工的薪酬。然而，在實際工作中，一些員工的工作難與業(yè)績直接對應，或者難以進行準確評價，這些情況客觀上制約著這類勞動價值衡量方式的運用。
　　以上三種勞動形態(tài)各有特點，也各有優(yōu)勢和不足。按潛在勞動計量薪酬，有利于鼓勵員工進行人力資本投資，也在一定程度上能夠增強組織對人才的吸引能力；按流動勞動計量薪酬，適用于那些難以計算或者不必計算工作定額、不存在競爭關系而只要求按時出勤的工種或崗位；按凝固勞動計量薪酬，能夠比較準確地表明勞動價值的大小，也便于發(fā)揮薪酬管理的激勵功能，但其適用的范圍有限。因此，企業(yè)組織在考慮薪酬分配依據和制定薪酬制度時，應該綜合考慮，取長補短，配合使用。

　　【能力要求】
　　一、薪酬體系設計的前期準備工作
　　(一)明確企業(yè)的價值觀和經營理念
　　企業(yè)價值觀和經營理念統(tǒng)帥著企業(yè)的全局，指導著企業(yè)經營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道相馳；再如企業(yè)的價值觀是迅速擴張、引進人才，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業(yè)價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。
　　(二)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求
　　企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。應該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內容。
　　1．企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產品的市場定位等。
　　2．企業(yè)實現戰(zhàn)略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。
　　3．具體實現戰(zhàn)略的計劃和措施。
　　4．對企業(yè)實現戰(zhàn)略有重要驅動力的資源(人、財、物)，明確實現企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭力。
　　5．根據企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭力的方法論；確定員工實現戰(zhàn)略、激勵員工產生大績效的方法論。
　　(三)掌握企業(yè)生產經營特點和員工特點
　　企業(yè)生產經營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數員工是生產工人，每個工人的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產業(yè)績(生產量、生產值或生產質量)決定其薪酬。如果企業(yè)是知識密集型企業(yè)，如咨詢公司，員工大多是高素質的人才，對于企業(yè)來說，員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強，在業(yè)內非常知名，則會給企業(yè)帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。
　　(四)掌握企業(yè)的財務狀況
　　根據企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)的財務實力的狀況出發(fā)，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣薪酬水平，不僅要根據薪酬市場調查的結果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不用行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。
　　(五)明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系
　　了解企業(yè)所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求。薪酬水平可以高一些。
　　(六)明確掌握競爭對手的人工成本狀況
　　為了保持企業(yè)產品的市場競爭力，應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。
　　二、崗位薪酬體系設計
　　崗位薪酬體系是根據每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業(yè)的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬，實行崗位薪酬體系的企業(yè)要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價。
　　可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯：不僅容易實現同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統(tǒng)管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發(fā)展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目地追求崗位的晉升，從而影響員工個人的職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現為另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同一崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現象。
　　崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬調查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現內部公平性和外部公平性、在效果上體現對外的競爭性和對內的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設計包括以下八個步驟。

　　1．環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調查分析，了解企業(yè)所處的內外環(huán)境的現狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環(huán)境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業(yè)政策、勞動力供給、失業(yè)率等因素構成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部環(huán)境。而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現實狀況，還要根據各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準確的預測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料，所以，環(huán)境分析的質量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質量。一個好的薪酬體系必須表現出與環(huán)境之間的動態(tài)適應性，可以說，薪酬環(huán)境分析關系到企業(yè)薪酬目標的實現。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，能否準確地分析和預測環(huán)境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。
　　2．確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準、薪酬總體水平的政策和策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。
　　3．崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理基礎的活動之一，能為招聘、培訓績效考核、薪酬設計提供依據。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息，并據此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據。
　　4．崗位評價。崗位評價就是通過工作分析在獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎，體現薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。
　　5．崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數目受組織的規(guī)模和工作性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數目多，崗位層次多，管理成本就會增加�？梢�，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構因素。寬帶薪酬模式就是一種與企業(yè)組織扁平化相適應的新型設計。
　　6．市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位的薪酬水平的過程。市場薪酬調查業(yè)已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調查，企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢，不斷調整和優(yōu)化薪酬結構和水平，以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。
　　7．確定薪酬結構與水平。市場薪酬調查的目的就是為企業(yè)確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組織內部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平，包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。
　　8．實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化為企業(yè)薪酬管理制度，通過實施才能實現薪酬的戰(zhàn)略及目標。在正式實施之前企業(yè)要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工，特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分的準備。
　　三、技能薪酬體系設計
　　技能薪酬體系以員工所掌握的與職位相關的知識和技術的深度與廣度的不同為依據來確定薪酬等級和薪酬水平。要采用技能薪酬體系，企業(yè)必須首先建立一套技能水平評估標準。員工薪酬隨著技能等級的變化而變化。技能薪酬本質上是一種激勵薪酬，能夠刺激員工不斷提高知識、技能的深度和廣度，終有利于企業(yè)績效的提高。隨著員工知識、技能的深化和擴展，其工作面也將變得開闊，每人都能成為多面手，崗位調動比較容易。但是，盲目地參加培訓和學習深造又會增加人力資源提升的成本，也容易造成人才、知識的浪費。技能薪酬體系的設計程序如同崗位薪酬體系的設計過程，只不過它是以技能為分析、評價對象，結果是得出對應不同薪酬水平的技能等級。技能分析是對某個工作所需技能信息進行收集和分析；技能評估就是獲得不同技能相對價值的過程。技能評估以技能分析為基礎，因此，技能分析的內容決定著技能評估的合理性、真實性，決定著技能薪酬體系運作的有效性。對技能的分析要能體現不同薪酬等級所要求具備的技能的種類、數量、質量。技能分析的基本內容包括技能單元、技能模塊和技能種類。

　　1．技能單元。技能單元是技能分析的基本元素，是小的分析單元，是對特定工作的具體說明。技能單元的描述和職位描述相一致，比如“將螺帽緊扣在螺釘上”是對工作任務的描述，它的技能描述就是“具備使用扳手擰緊螺釘的能力”。對工作任務的描述是技能分析的第一步。
　　2．技能模塊。它是指從事某項具體工作任務所需要的技術或者知識。技能模塊的本質是對技能單元進行分組，比如“擰螺釘”是一種技能，它可以被劃分到“維修機器”這一技能模塊中。技能模塊是技能薪酬設計的基礎，是區(qū)別于崗位薪酬的顯著特征。技能模塊的形式決定了技能薪酬的不同類型，包括技能等級模塊和技能組合模塊兩種。
　　3．技能種類。它反映了一個工作群所有活動或者一個過程中各步驟的有關技能模塊的集合，本質上是對技能模塊進行的分組。多種技能模塊組成一個技能種類。
　　在技能薪酬設計中，企業(yè)通常首先劃分技能種類，在技能種類的基礎上對該技能種類所有的工作任務進行詳盡的描述，然后根據不同種類所要建立的技能結構形式設計不同的技能模塊。
　　四、績效薪酬體系設計
　　績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數額會隨著既定績效目標的完成而變化。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、利潤額以及對企業(yè)的其他貢獻�？冃�薪酬體系將員工個人或者團體的業(yè)績與薪酬相連，根據績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平性，同時有利于企業(yè)提高生產率、改善產品質量、增強員工的積極主動性等。
　　績效薪酬在現實運作中也有不少缺點：①對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不公平；②績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變?yōu)橐环N固定薪酬，人人有份；③績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種獎勵以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少、強調合作的組織。
　　績效薪酬連接了人力資源管理中的兩個非常敏感、至關重要的部分——薪酬管理和績效管理。績效管理中的績效評估體系和績效評估結果對績效薪酬具有決定作用。績效薪酬體系的核心內容在于績效評估�？冃гu估是一個系統(tǒng)的工作過程，包括評估內容、評估標準、模式選擇、結果的運用等。崗位分析和職位評價、薪酬管理、績效管理都是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，彼此聯系，相互支撐。績效薪酬體系的設計程序如同崗位薪酬體系的設計過程，只不過它是以工作績效為分析、評價對象，根據績效的完成程度決定薪酬的高低。在績效薪酬設計前，要充分考察企業(yè)的性質和特征、發(fā)展階段、企業(yè)文化和員工需求等要素，以使績效薪酬能與企業(yè)戰(zhàn)略、內外環(huán)境保持一致性。