【第一篇】
1. 對于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層 的管理人員，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：
A. 首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，后是人際技能B. 首先是技術(shù)技能，其次是要領(lǐng)技能，后是人際技能
C. 首先是概念技能，其次是人際技能，后是技術(shù)技能D. 首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，后是要領(lǐng)技能
2. 已知某廠的甲產(chǎn)品的需求價格彈性充足，該廠在講座如何提高該產(chǎn)品的銷售收入時，就產(chǎn)品定價提出了以下幾種建議，你認為哪種建議為科學?
A.維持產(chǎn)品原有價格水平不變 B.適當降低產(chǎn)品價格C.略微提高產(chǎn)品售價 D.大幅度提高產(chǎn)品售價
3. 已知在其他條件保持不變的情況下，如果某商品的價格從每臺10000元下降到9000元，其市場需求量將從5000臺上升到6000臺，則可以該產(chǎn)品的需求價格彈性：
A.為零 B.不足 C.缺乏 D.充足
4. "三個和尚沒水喝"說明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果"三個各尚"都很負責，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的說法表明：
A.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng) B.即使管理無方，人多還是比人少好辦事
C.在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D.縱使管理有方，也不一定是人多好辦事
5. 為了了解市場需求對于某日用商品價格變化瓜的敏感程度，某甲對其所在單元的所有住戶作了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在該商品價格發(fā)生變化的過程中，所有住戶對該商品的每月購買量沒有發(fā)生任何變化。
根據(jù)這一調(diào)查結(jié)果，以下哪一種推斷有可能說明真實情況?
A. 該地區(qū)市場對該日用商品價格的變化反應(yīng)很不敏感B.該統(tǒng)計調(diào)查所抽取的對象在整體上缺乏代表性
C. 該日用商品的市場需求價格彈性為零D. 該調(diào)查結(jié)果不能反映這些住戶的實際情況
6.在市場上經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當某種商品大幅度降價時，人們對其反應(yīng)冷淡，市場需求量少有增長;而一旦該商品再度開始漲價時，人們卻又開始搶購，市場需求量大幅增長。這種情況的出現(xiàn)，主要是由于消費者在作出商品購買決策時受到以下哪一因素的影響?
A. 盲從心理 B. 習慣心理 C. 逆反心理 D. 預(yù)期心理
7.企業(yè)為了選擇目標市場，通常需要對整體市場需求進行細分。對于消費品市場來說，進行市場需求
細分所依據(jù)的因素主要有以下幾類：
A.消費者所在地理區(qū)域、待業(yè)特征、購買規(guī)模、購買行為B.消費者所在地理區(qū)域、購買行為、人口統(tǒng)計、心理特征
C.消費者所在待業(yè)購買規(guī)模、地理區(qū)區(qū)域、購實行為D.消費者人口統(tǒng)計、購買行為、所在行業(yè)、 心理特征
8. 已知某行業(yè)產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈，銷售量漸趨零增長，那么根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，可以認為這種行業(yè)的產(chǎn)品正處于：
A. 投入期 B. 成熟期 C.成長期 D.衰退期
9. 在促銷策略中，人員促銷與廣告、營業(yè)推廣、公共關(guān)系這幾種促銷手段相比較，其主要優(yōu)點在于：
A. 公眾性、滲透性、表現(xiàn)性與非人格性 B. 可信度高、引人注目、容易被接受
C. 雙向交流、反應(yīng)迅速、選擇性強 D. 促銷費用低、可信度高、受眾廣
10. 為了適應(yīng)社會對于環(huán)境保護的要求，許多企業(yè)主動采用綠色包裝以降低白色污染。這種做法反映了企業(yè)的市場營銷觀念屬于：
A. 社會營銷觀念 B. 銷售觀念C. 市場觀念 D. 生產(chǎn)觀念
11. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，的風格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：
A. 從參與型向說服型轉(zhuǎn)變 B. 從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C. 從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 D. 從命令型向說服型轉(zhuǎn)變
12.采取工作崗位輪換的方式來培訓管理人員，其大的優(yōu)點是有助于：
A. 提高受訓者的業(yè)務(wù)專精能力B. 減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力
C.增強受訓者的綜合管理能力 D. 考察受訓者的高層管理能力
14.如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：
A. 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B. 正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)整
C. 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D. 充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞
15.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：
A.對于具體的個人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響B(tài).越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大
C. 任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等
D. 層次越高的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大
16.根據(jù)運用職權(quán)的方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為****、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點是：
A. 紀律嚴格，管理規(guī)范，賞罰分明B. 組織成員具有高度的獨立自主性
C.按規(guī)章管理，不運用權(quán)力D. 員工關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性
17. 企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展的影 響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：
A. 會打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性B. 不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定
C. 不利于對選聘對象的全面了解D. 會引起同事不滿并造成近親繁殖
18.現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的：
A. 直線制 B. 職能制 C. 矩陣制 D. 直線職能制
19. 某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求
而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因有可能是：
A. 組織設(shè)計上沒有考慮命令統(tǒng)一的原則B. 管理部門選聘干部上沒有找到合適人選
C. 組織設(shè)計忽視了對于干部的特點與能力要求D. 組織設(shè)計沒有考慮到責權(quán)對應(yīng)的原則
20. 管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：
A. 需要與他人配合完成組織目標B. 需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作
C. 需要對自己的工作成果負責D. 需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標
【參考答案】
1——5 CBDCA 6——10 DBBDC 11——15 ACCBA 16——20 DDDCD
【第二篇】
保羅在1971年從美國中西部的一所大學拿到會計專業(yè)的學士學位后,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的和管理人員。 保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。
問題：
1.保羅作為一位的權(quán)力來源是什么?
2.這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?
3.保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功?其影響因素有哪些?
案例題參考答案
1.保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。
2.此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 因為保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。
3.保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：
(1)實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。
(2)用人方面欠妥，人員更換頻繁。 (3)社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。
【第三篇】
劉明是某機械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。
該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問："這份備忘錄不適用于我們 廠吧?"總經(jīng)理回答，"你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強制性 行動，以確�？s減開支計劃的成功。"王超辯解道："可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的 百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損 就讓哪個單位裁員，這才公平。"
劉明則說："我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣 的話，作同樣的保證�，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。"
"無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我 開始吧!"王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想："這正是我要做的。"但是，當他開始考 慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。
假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因 此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?
案例題參考答案
1. 沖突原因--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。
2. 處理對策--分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。
【第四篇】
進入90年代以來，房地產(chǎn)行業(yè)可算"紅火"的產(chǎn)業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說，單從企業(yè)數(shù)量來看，哪個大城市都有不少經(jīng)營房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。
網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司于1995年在某市成立，是國發(fā)集團公司的全資子公司，主要從事房地產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的計劃剛剛開始實施，許多人看好該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用集征地、建房、銷售于一體的經(jīng)營模式。國發(fā)集團多年來一直主要從事地產(chǎn)咨詢、房產(chǎn)評估、房產(chǎn)營銷策劃、專業(yè)代理銷售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個大城市成功地擴展了規(guī)模，積累了豐富的經(jīng)驗。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。
做房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區(qū)，需要2-3年時間陸續(xù)開發(fā)，極富炒作空間。此時的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅有5個人，總經(jīng)理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團總部臨時借來的現(xiàn)場銷售人員。這一時期房地產(chǎn)開發(fā)商普遍采取自產(chǎn)自銷為主的經(jīng)營模式，這使得主動找上門來承攬生意的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷售代理談判進行得十分艱難。
為爭取到這一項目的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團總部請來兩名資深市場調(diào)研人員，用不到一周的時間對當?shù)氐闹苓吺袌鲞M行了認真調(diào)查，并向永聯(lián)公司提交了一臺相當詳細的市場調(diào)研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，相關(guān)同檔次物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源;并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，一一點評。還將自己的調(diào)研成果無償?shù)胤瞰I給了永聯(lián)公司。其對市場透徹的分析和評價體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓項目的代理銷售權(quán)。接著，公司組建了8人的專案小組，對這一項目進行全面的策劃，并進駐現(xiàn)場銷售，收費標準為銷售額的3%。
藝苑公寓項目的首戰(zhàn)告捷，帶動了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。公司開始招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展能力強，深得吳經(jīng)理賞識。馬俊開始被提升為現(xiàn)場主管(每個項目配1名項目主管和1名現(xiàn)場主管)，很快又當上了項目主管，沒過多久便成了公司的副經(jīng)理。此時，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個部門間進行了分工。
業(yè)務(wù)部：負責與房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)系，對其項目進行銷售策劃，安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做好售后服務(wù)工作。
信息處理部：通過各種渠道收集、整理、發(fā)布當?shù)丶叭珖姆康禺a(chǎn)信息、房地產(chǎn)法律法規(guī)、開發(fā)商名錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報紙摘要并錄入所屬信息庫中，以熱線電話方式供給客戶咨詢。
公關(guān)策劃部：負責公司發(fā)展策略及公司代理的所有項目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開發(fā)商的廣告投入得到大限度的回報。
財務(wù)部：負責往來業(yè)務(wù)結(jié)算。需要時可為開發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司內(nèi)部員工的薪資審評工作等。
人員和機構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的發(fā)展機會，他私*冊成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司1%的收費標準和宣稱與網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司同樣的專業(yè)服務(wù)及更杰出的人員隊伍來招攬業(yè)務(wù)。
吳丹利用作為網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司代表與客戶進行談判的機會截留了一大部分客戶，同時為取得較好的收益而奔波于各個項目之間，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的事務(wù)便全部委托馬俊處理。吳丹利用網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司給馬俊配備了汽車，將其年薪提高到10萬元，并暗許他可在自己注冊的公司持有10%的股權(quán)。
可惜馬俊沒有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒有接受吳丹的好意。兩個月后，又一家新的經(jīng)營房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)的公司在該市成立了，總經(jīng)理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時間以后，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司便日漸衰落了。
根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：
1. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略? B
A. 低成本。 B. 差異化�！ . 密集化或集中一點�！ . A和C。
2. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報告是屬于一份：B
A. 戰(zhàn)略分析報告。 B. 產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。
C. 市場策劃報告。 D. 銷售技巧報告。
3. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：D
A. 直線制組織�！ . 職能制組織。
C. 直線職能制組織。 D. 矩陣型組織。
4. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：B
A. 業(yè)務(wù)流程�！ . 職能分工。C. 顧客分類。 D. 項目規(guī)模。
5. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：B
A. 國發(fā)集團公司初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。
B. 集團公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。
C. 吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。
D. 沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。
