【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握績效計劃的目的、內(nèi)容、特征以及作用，能夠?qū)嵤┛冃в媱澆⒃O(shè)計績效合同。
　　【知識要求】
　　一、績效計劃的目的和內(nèi)容
　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。為了要達(dá)到各種形式的目標(biāo)，管理者必須要針對目標(biāo)作出一系列的安排，以保證各項任務(wù)能夠順利完成，這就是計劃。計劃是未來行動的藍(lán)圖，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對未來行動所作的統(tǒng)籌安排，它是未來組織活動的指導(dǎo)文件，提供了從當(dāng)前通向未來目標(biāo)的路線。從定義上來看，計劃既涉及目標(biāo)，也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法；既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段。
　　績效計劃是績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，對于績效計劃的含義，可以從兩個角度加以理解。一個角度是把績效計劃理解成動詞，績效計劃就是管理人員和員工相互溝通，形成對工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見，并最終擬定績效合約的過程；另外一個角度是可以把績效計劃理解為名詞，績效計劃就是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的合約。既然績效計劃可以有這樣兩層含義，因此，在績效管理過程中績效計劃既要注重動態(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合同。因此，績效計劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程，它是整個績效管理過程的起點�？冃в媱澮膊⒉皇钦f～經(jīng)訂立就不可改變的，在計劃實施的過程中，往往需要根據(jù)實際情況不斷地調(diào)整績效計劃。
　　從具體工作內(nèi)容來看，績效計劃的最終結(jié)果是簽訂績效合同。其目的，一是使員工明確自身的工作目標(biāo)，從而有目的地高效開展工作；二是形成書面文件，作為年終考評的基礎(chǔ)依據(jù)。但是在實施的過程中，績效計劃并不是僅簽訂一份績效合約這樣簡單，現(xiàn)代績效管理更加強(qiáng)調(diào)通過互動式的溝通手段使管理者與員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識。因此，績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)作出什么樣的努力、應(yīng)采用什么樣的方式、應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時，在績效計劃環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)計劃的內(nèi)容，明確考評指標(biāo)和考評周期兩個關(guān)鍵決策，為下一步績效執(zhí)行、績效考評和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的的實現(xiàn)。因此，在績效計劃制訂的過程中，既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動溝通，才能最終形成關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的績效合約。
　　二、績效計劃的特征
　　作為績效管理體系的首要環(huán)節(jié)，績效計劃與傳統(tǒng)強(qiáng)壓式下任務(wù)的考評方式相比，具有以下主要特征。
　　(一)績效計劃是一個雙向溝通的過程傳統(tǒng)上，績效計劃的制訂通常是一個單向的過程，即由上級制定總體目標(biāo)，下級具體執(zhí)行。在這種體制下，下級在績效計劃環(huán)節(jié)沒有發(fā)言權(quán)，完全處于被動接受的地位，這不僅會導(dǎo)致績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定出現(xiàn)不合理的狀況，而且還缺乏對績效目標(biāo)實現(xiàn)路徑的有效溝通�，F(xiàn)代績效管理理念要求績效計劃必須經(jīng)過雙向溝通，這樣做至少有三點好處：第一，通過溝通，上級在制訂績效計劃時能夠更加全面地考慮下屬實際情況，使指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定更加科學(xué)；第二，在溝通的過程中，上下級還可就為了達(dá)成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等具體方式交換意見，有助于績效目標(biāo)的實現(xiàn)；第三，研究表明，人們對于自己親自參與作出的選擇投入程度更大，如果讓下級參與績效計劃環(huán)節(jié)。則能夠增強(qiáng)下級對績效目標(biāo)的承諾感，愿意主動地為之付出更大的努力，強(qiáng)化了目標(biāo)的可執(zhí)行性。因此，績效計劃應(yīng)該建立在雙向溝通的基礎(chǔ)上，這對于績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)具有非常重要的意義。
　　(二)參與和承諾是制訂績效計劃的前提社會心理學(xué)家進(jìn)行了大量關(guān)于人們對某件事情的態(tài)度形成與改變的研究，結(jié)果表明，人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：一是在形成這種態(tài)度時參與的程度，二是他是否為此進(jìn)行了正式承．諾。在績效計劃階段，讓員工參與績效目標(biāo)的制定，且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，實際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會更加遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效目標(biāo)。
　　(三)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計劃過程中，由上級和下級之間共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟，這包含兩個方面的內(nèi)容：做什么和如何做。所謂做什么，實際上就是組織的績效目標(biāo)；而如何做是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，它對不同組織可能包含著不同的內(nèi)容�？冃в媱潖�(qiáng)調(diào)通過互動式的溝通，使上下級之間就制定績效管理周期內(nèi)的績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題達(dá)成共識�？冃в媱澋哪繕�(biāo)內(nèi)容除了最終的績效目標(biāo)外，還包括雙方應(yīng)采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等，以達(dá)到計劃中的績效結(jié)果。也就是說，在這個過程中各級機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員都負(fù)有責(zé)任。
　　【能力要求】
　　一、績效計劃的實施流程
　　(一)準(zhǔn)備階段
　　在新的績效周期開始之前，由高層管理者組成的一個戰(zhàn)略委員會開始對新的組織戰(zhàn)略和具體目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)這些新的戰(zhàn)略及目標(biāo)形成時，新一輪的績效周期也拉開了序幕。實際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效計劃的準(zhǔn)備階段，這一階段主要的工作是交流信息和動員員工。

　　績效計劃的一項主要任務(wù)就是明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)，因此讓員工了解企業(yè)前進(jìn)的方向是非常重要的。只有員工對企業(yè)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑有了清晰的認(rèn)識之后，他才可能調(diào)整自己的方向和行動，以適應(yīng)企業(yè)的要求，個人的目標(biāo)才有可能與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。所以，先要讓員工了解“大目標(biāo)”，即企業(yè)的戰(zhàn)略、近幾年的發(fā)展目標(biāo)、年度計劃及其所在部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃等。一般而言，員工擁有的“大目標(biāo)”信息越多，就越能將個人目標(biāo)與企業(yè)和部門的需要結(jié)合起來。獲得這種“大目標(biāo)”信息的渠道主要有每年的總結(jié)大會，事業(yè)部以及各部門的傳達(dá)會，高層領(lǐng)導(dǎo)的走訪，各種文件、通告，企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)以及企業(yè)的內(nèi)部刊物等。當(dāng)然，當(dāng)通過正式渠道不能獲得完全的信息時，很多流言會通過非正式渠道傳播。這些流言就是人們通常所說的“小道消息”。管理者應(yīng)當(dāng)注意觀察這方面的動向，將流言限定在可控制的范圍內(nèi)。此外。對于許多員工來說，他們可能并不關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略，但是必須清楚其所在部門的目標(biāo)與行動計劃，這種部門目標(biāo)是員工制訂工作計劃的最直接來源。
　　除了這些大的目標(biāo)外，員工還要了解與他個人相關(guān)的一些信息，比如他所在職位的工作分析和前一績效周期的情況反饋。工作分析用于說明為達(dá)成某一工作最理想的績效所需要的行動要求。從工作分析入手，可以使員工更好地了解自己所在的職位，并把職位與部門的目標(biāo)和個人的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在每個績效周期的開始，進(jìn)行工作分析并形成職位說明書不是簡單的例行公事，而是一件非常有意義的事情。職位的要求可能隨著新的績效周期的環(huán)境和目標(biāo)的改變而需要調(diào)整，舊的職位說明書很可能已經(jīng)過時，所以重新思考和定位每個職位，并將信息傳遞給員工是很有必要的。同樣，上一績效周期的反饋也是很重要的信息。工作結(jié)束后，員工可能并不清楚造成他們績效高低的原因。因此，管理者必須對高績效員工給予肯定，同時提出績效提升的建議；并幫助低績效員工分析績效不佳的原因，指出改進(jìn)績效的辦法，從而使員工不斷提高工作績效。
　　同時，信息不但要像前面所講的那樣能夠自上而下傳遞。還要能自下而上傳遞。這就是1BM的前總裁郭士納主張到現(xiàn)場走走的原因。他認(rèn)為，僅僅坐在辦公室里不可能成功地管理好自己的企業(yè)。下層可能掌握著上層所沒有掌握的信息，因此應(yīng)當(dāng)廣開言路，讓信息向上流動。
　　(二)溝通階段
　　溝通階段是整個績效計劃階段的核心。在這個階段，管理者與員工經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識。
　　1．溝通環(huán)境。首先，管理人員和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間，放下手頭工作，專心致志地進(jìn)行績效計劃的溝通。其次，溝通的時候不要被其他人打擾，否則影響溝通的效果。最后，溝通的氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力。
　　2．溝通原則。在溝通時。管理人員應(yīng)遵循以下原則：首先，雙方在溝通中是一種相對平等的關(guān)系，大家是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而編制計劃。
　　其次，管理人員在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。最后，管理人員應(yīng)該與員工一起作決定，而一定不是代替員工作決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。
　　3．溝通過程。在前面已經(jīng)說過績效計劃是一個雙向溝通的過程，但溝通的過程并不是千篇一律，這里只介紹最常見的一種。
　　(1)回顧有關(guān)信息。在進(jìn)行績效計劃溝通時，首先需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，包括組織的經(jīng)營計劃信息、員工的工作描述和上一個績效期間的評估結(jié)果等。
　　(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在組織的經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)上，每個員工需要設(shè)定自己的工作目標(biāo)。員工要針對自己的工作目標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，一定要注意這些關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的、可衡量的，而且應(yīng)該有時間限制。
　　(3)討論主管人員提供的幫助。在績效計劃過程中，主管人員還需要了解員工完成計劃中可能遇到的困難和障礙，并就其為員工提供可能的幫助。
　　(4)結(jié)束溝通。在將要結(jié)束績效計劃溝通會談時，雙方還要約定下一次溝通的時間。
　　(三)形成階段
　　在經(jīng)過了周密的準(zhǔn)備，并且與員工進(jìn)行了溝通之后，績效計劃就初步形成了。但仍然需要審定一下績效計劃的工作是否成功地完成了。當(dāng)績效計劃結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)在溝通之后確認(rèn)一下雙方是否能達(dá)成以下共識。
　　1．員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。
　　2．員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。
　　3．管理人員和員工就員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識。
　　4．管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持幫助。
　　5．形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，并且雙方都要在該文檔上簽字。
　　最后要說明的是，要保證計劃的時效性。隨時補(bǔ)充新的內(nèi)容使其具有靈活性是十分必要的，也就是說，當(dāng)情況發(fā)生變化時，必須調(diào)整或修改整個計劃或者其中的一部分內(nèi)容。

　　二、績效合同的設(shè)計
　　在績效計劃的實施階段，即全企業(yè)上下為了設(shè)定的目標(biāo)而努力的過程中，為了使得績效目標(biāo)能以書面的形式固定下來，以作為年度績效考核的基本依據(jù)，企業(yè)組織常常使用“績效合同”這一工具。所謂績效合同，其實就是在績效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工的考核周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃，然后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績效指導(dǎo)方向和考核考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要，以及以后就考核結(jié)果進(jìn)行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。
　　績效合同是進(jìn)行考核的依據(jù)，在主管與員工就員工在本考核周期的業(yè)績目標(biāo)經(jīng)過反復(fù)溝通，雙方達(dá)成一致后就可以按照企業(yè)提供的績效合同樣式，將員工的個人考核指標(biāo)、預(yù)期目標(biāo)填寫完整，簽字后雙方各執(zhí)一份備查。績效合同沒有固定的流程和格式，它一般包括以下內(nèi)容。
　　1．受約人信息。即被考評對象的基本信息，包括員工的姓名、職位、所在部門等。
　　2．發(fā)約人信息。發(fā)約人常常是由被考評員工的上一級正職(或正職授權(quán)的副職)擔(dān)任。
　　3．合同期限。規(guī)定了績效合同生效到截止時間，一般而言為一個績效管理周期。
　　4．計劃內(nèi)容。主要是績效指標(biāo)、考評權(quán)重、考評標(biāo)準(zhǔn)等，用于衡量被考評員工的重要工作成果，是績效合同的主要組成部分。
　　5．考評意見。在績效考評完成之后，由發(fā)約人根據(jù)受約人的實際表現(xiàn)填寫，用于分析績效完成的亮點與不足，以達(dá)到績效提升和改進(jìn)的目的。
　　6．簽字確認(rèn)�？冃Ш贤�需要由發(fā)約人和受約人雙方簽字確認(rèn)后方可生效，因此績效合同的最后部分要留出相應(yīng)的空間，以供簽字使用。
　　除了以上基本內(nèi)容，一些績效合同中還規(guī)定了合同雙方的權(quán)利和義務(wù)、績效目標(biāo)完成與否的獎懲措施、員工能力發(fā)展計劃、績效目標(biāo)修改履歷等。
　　績效合同設(shè)計的繁簡與否，取決于企業(yè)的績效管理水平和重視程度，不能一概而論，只要適合企業(yè)的實際情況即可。表4—2到表4—4提供了幾個績效合同的樣本，供讀者參考。