在萬科股權(quán)激勵(lì)方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義
“我們的團(tuán)隊(duì)從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過。”萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵(lì)對管理層團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用。
“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業(yè)家》說。
今年市值高峰時(shí)超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進(jìn)入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運(yùn)籌最久的企業(yè)。所以，當(dāng)郁亮面對“市值能否管理”這個(gè)問題，沒有一般企業(yè)的避之不及（他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價(jià)”），也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵(lì)，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益化的追求，為了股東利益的化。”
股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認(rèn)為自己永遠(yuǎn)都不可能跳出來說“請大家當(dāng)心”�！案吖赖凸廊f科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”
但他也會(huì)實(shí)事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價(jià)格就不會(huì)是一個(gè)公司的管理層所關(guān)注的。價(jià)格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價(jià)是規(guī)則所迫，如果我自由定價(jià)，我會(huì)定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)�！�
事實(shí)上，國內(nèi)很少有公司能夠達(dá)到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃……萬科總是做得最早、收到的負(fù)面評價(jià)最少。這些可能都是萬科“追求股東利益化”的體現(xiàn)。
本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵(lì)方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中。
同甘共苦的方案
2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，其實(shí)已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵(lì)上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時(shí)候，郁亮已經(jīng)在負(fù)責(zé)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目：計(jì)劃從1993年做到2001年，長達(dá)9年，以3年為單位分成三個(gè)階段，并在當(dāng)時(shí)獲得了主管部門（深圳人民銀行）的批準(zhǔn)。計(jì)劃萬科員工以約定的價(jià)格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個(gè)計(jì)劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會(huì)成立明令叫停。一停就是13年。
“做股權(quán)分置方案的時(shí)候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的機(jī)會(huì)。所以，萬科在做股權(quán)分置方案的時(shí)候，同時(shí)做股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’。”
讓投資者支持你很重要，因?yàn)椤肮蓹?quán)激勵(lì)”是股東獎(jiǎng)勵(lì)你。所以，我們做這個(gè)方案的時(shí)候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。
股東當(dāng)然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個(gè)很重要的概念。股東會(huì)擔(dān)心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報(bào)率。這個(gè)指標(biāo)不能定低了，定行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)7%-8%就是沒追求的標(biāo)準(zhǔn)，萬科平均是10.5%-11%，一次超過12%，那這個(gè)指標(biāo)就定12%.另外，股東會(huì)關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個(gè)基本指標(biāo)，作為管理層獲得股權(quán)激勵(lì)的條件。
在這三個(gè)要求之外，我們還有一個(gè)的要求：第二年的股票均價(jià)比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴(yán)重，萬科只是小跌，那也是不錯(cuò)的成績了。但我不這么想。股票均價(jià)比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價(jià)格還特別敏感的時(shí)候，管理層應(yīng)該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。
你說，這個(gè)方案怎么能不得到更多人的認(rèn)可呢？萬科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃沒有被模仿，主要因?yàn)檫@一條，別人不敢對自己這么狠。
股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因?yàn)槲覀兊墓芾韺印玫郊?lì)的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時(shí)候知道，冷的時(shí)候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進(jìn)退，好的時(shí)候要做，壞的時(shí)候也要做。
“我們的團(tuán)隊(duì)從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過。”萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵(lì)對管理層團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用。
“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業(yè)家》說。
今年市值高峰時(shí)超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進(jìn)入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運(yùn)籌最久的企業(yè)。所以，當(dāng)郁亮面對“市值能否管理”這個(gè)問題，沒有一般企業(yè)的避之不及（他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價(jià)”），也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵(lì)，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益化的追求，為了股東利益的化。”
股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認(rèn)為自己永遠(yuǎn)都不可能跳出來說“請大家當(dāng)心”�！案吖赖凸廊f科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”
但他也會(huì)實(shí)事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價(jià)格就不會(huì)是一個(gè)公司的管理層所關(guān)注的。價(jià)格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價(jià)是規(guī)則所迫，如果我自由定價(jià)，我會(huì)定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)�！�
事實(shí)上，國內(nèi)很少有公司能夠達(dá)到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃……萬科總是做得最早、收到的負(fù)面評價(jià)最少。這些可能都是萬科“追求股東利益化”的體現(xiàn)。
本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵(lì)方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中。
同甘共苦的方案
2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，其實(shí)已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵(lì)上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時(shí)候，郁亮已經(jīng)在負(fù)責(zé)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目：計(jì)劃從1993年做到2001年，長達(dá)9年，以3年為單位分成三個(gè)階段，并在當(dāng)時(shí)獲得了主管部門（深圳人民銀行）的批準(zhǔn)。計(jì)劃萬科員工以約定的價(jià)格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個(gè)計(jì)劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會(huì)成立明令叫停。一停就是13年。
“做股權(quán)分置方案的時(shí)候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的機(jī)會(huì)。所以，萬科在做股權(quán)分置方案的時(shí)候，同時(shí)做股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’。”
讓投資者支持你很重要，因?yàn)椤肮蓹?quán)激勵(lì)”是股東獎(jiǎng)勵(lì)你。所以，我們做這個(gè)方案的時(shí)候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。
股東當(dāng)然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個(gè)很重要的概念。股東會(huì)擔(dān)心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報(bào)率。這個(gè)指標(biāo)不能定低了，定行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)7%-8%就是沒追求的標(biāo)準(zhǔn)，萬科平均是10.5%-11%，一次超過12%，那這個(gè)指標(biāo)就定12%.另外，股東會(huì)關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個(gè)基本指標(biāo)，作為管理層獲得股權(quán)激勵(lì)的條件。
在這三個(gè)要求之外，我們還有一個(gè)的要求：第二年的股票均價(jià)比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴(yán)重，萬科只是小跌，那也是不錯(cuò)的成績了。但我不這么想。股票均價(jià)比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價(jià)格還特別敏感的時(shí)候，管理層應(yīng)該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。
你說，這個(gè)方案怎么能不得到更多人的認(rèn)可呢？萬科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃沒有被模仿，主要因?yàn)檫@一條，別人不敢對自己這么狠。
股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因?yàn)槲覀兊墓芾韺印玫郊?lì)的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時(shí)候知道，冷的時(shí)候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進(jìn)退，好的時(shí)候要做，壞的時(shí)候也要做。
