例1：
某的跨國公司,在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構,其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管理制度建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行績效考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核進行診斷和改進。
咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。其中，A代表高水平，E則代表低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價。20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀守法和其他方面的權重占20%-30%。被調(diào)查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。
問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案。

參考答案要點：
分析：該公司在績效管理中存在的問題：
1）績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈；
2）評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；
3）員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。
產(chǎn)生上述問題的原因分析：
1）績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法，強制分布評價法存在的缺點：該方法適用的假設前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實際中不一定服從這一分布，當分布屬于偏態(tài)分布時，該方法就不適用這種情況。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息；
2）公司績效管理當中，沒有將員工的責任與目標掛鉤；
3）企業(yè)激勵機制中僅僅強調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。
學員在進行績效考核方案具體設計時，請參照績效考核、管理的程序。
績效考核方案的構成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點)。
績效管理的程序：績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋，績效結果運用�？冃гu價與反饋階段的具體程序有：確認目標和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對照標準評定要素、綜合評價確定結果、面談卻認結果、匯總結果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點)
設計方案中可以參考以下建議：
1、明確公司戰(zhàn)略目標，運用目標管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標準，使公司目標與原公績效管理目標一致。
2、對于不同部門的崗位實行分類績效管理方案，在技術方法上可以考慮目標管理法、360度評價法等。對于不同績效指標應當考慮考評周期方面的差異。
3、將個人績效與部門績效掛鉤，個人績效不僅取決于個人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。