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技能部分
一、改錯(cuò)題
答：答案及評分標(biāo)準(zhǔn):
關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)。（2分）
關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬的特定行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)人特征。（2分）
關(guān)鍵事件法搜集的材料不能進(jìn)行定量分析。（2分）
管理者無法應(yīng)用這種方法在員工之間進(jìn)行比較。（2分）
關(guān)鍵事件法可以從動態(tài)的角度了解下屬的表現(xiàn)。（2分）
二、簡答題
1、什么是正式組織和非正式組織？非正式組織對正式組織有何影響？
答：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。
非正式組織對正式組織的影響：
正式組織的顯著特點(diǎn)是目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性；非正式組織的顯著特點(diǎn)是自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。
非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。
非正式組織的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會和正式組織構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、請描述確定績效考評指標(biāo)體系的一般步驟，并闡述每一步驟的具體內(nèi)容。
答：確定績效考評指標(biāo)體系，一般可以分為四個(gè)步驟：
第一，工作分析（崗位分析）。根據(jù)考評目的，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作為達(dá)到的目的所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標(biāo)。
第二，理論驗(yàn)證。依據(jù)績效考評的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。
第三，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。根據(jù)工作分析所初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，后確定績效考評指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。
第四，進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。為了使選擇確定后的指標(biāo)體系更加趨于合理，還應(yīng)對其進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。修改和調(diào)整分為兩種：一種是考評前的修改調(diào)整，通過進(jìn)一步調(diào)查分析，將所確定的指標(biāo)體系提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議論，征求相關(guān)主管人員和專家的意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考評指標(biāo)體系；另一種是考評后的修改調(diào)整，根據(jù)考評的過程及考評結(jié)果應(yīng)用之后出現(xiàn)的問題，經(jīng)過認(rèn)真對照比較分析，對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修訂，使考評體系的內(nèi)容更加充實(shí)和完善。
3、什么是利潤分享？利潤分享的具體形式有哪些？
答：利潤分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)盈利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。
利潤分享的具體形式有以下幾種：
無保障工資的純利潤分享；
有保障工資部分利潤分享；
按利潤的一定比重分享；
年終或年中性分紅。
三、圖表分析題
1、答：
1）企業(yè)A是以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務(wù)（或崗位）或者技能等級的員工都能保證達(dá)到相同數(shù)額的勞動薪酬。
企業(yè)B是以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬主要是根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。
企業(yè)C是以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來決定。
企業(yè)D是組合薪酬結(jié)構(gòu)，它是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。
2）以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是激勵效果好；缺陷是：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。適用企業(yè)類型：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。
以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心。缺點(diǎn)是無法反映在同一職務(wù)（或崗位）上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。適用企業(yè)類型：適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。
以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力。缺點(diǎn)是忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也比較高，適用范圍窄。使用企業(yè)類型：技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。
組合薪酬的優(yōu)點(diǎn)是全面考慮了員工對企業(yè)的投入。適用于各類型的企業(yè)。
2、答：
1）流失原因及流失員工的構(gòu)成分析：
圖1可見，該企業(yè)員工流失的主要原因是缺乏晉升的機(jī)會、才能得不到發(fā)揮以及培訓(xùn)機(jī)會不足。因此，員工職業(yè)發(fā)展通路受阻以及培訓(xùn)與開發(fā)不夠是該企業(yè)在保留員工過程中需要解決的主要問題。（4分）
從圖2可見，該企業(yè)員工流失主要以技術(shù)人員和一線主管為主。從圖3可見，流失的多的是30—40歲的員工，其次為40—50歲的員工。（1分）
2）解決問題建議：（每項(xiàng)2分，高分為10分）
根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策和規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機(jī)，也使組織獲得更大效益。（2分）
根據(jù)“人—職”匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。
加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。應(yīng)特別加強(qiáng)員工未來發(fā)展以及后備員工填補(bǔ)職位空缺的培訓(xùn)。（2分）
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。（2分）
根據(jù)不同成長周期員工面臨的不同問題和需求，采用恰當(dāng)?shù)募�勵與保留員工的措施。基于該企業(yè)流失的員工主要處于成長階段和飽和階段的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)注意給予工作上的肯定，安排相關(guān)的訓(xùn)練課程，加深專業(yè)化的程度。（2分）
定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。及時(shí)了解員工的忠誠度與滿意度，制定應(yīng)對的措施，以大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。（2分）
根據(jù)企業(yè)人力資源的變動情況，預(yù)測人力資源供給與需求情況，制定相應(yīng)的人員外部補(bǔ)充規(guī)劃，大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。（2分）
四、綜合分析題
1、參考答案：把重點(diǎn)放在紅利與獎金上面
三天后，周總應(yīng)當(dāng)向諸葛先生以及其他的主管說明，公司準(zhǔn)備聘請一名專業(yè)的薪資管理顧問將公司的待遇制度做全面的審核，先將公司的待遇問題搞清楚再采取適當(dāng)?shù)拇胧��?br>如果專業(yè)管理人員所做的客觀調(diào)查顯示，公司大部分經(jīng)理的待遇的確偏低。周總應(yīng)當(dāng)在公司財(cái)力允許的范圍內(nèi)，盡量將業(yè)績好的經(jīng)理的待遇加以調(diào)整，并在一定的時(shí)期內(nèi)，把待遇提升到合理的水平。要知道，沒有一個(gè)公司的總經(jīng)理能夠長期靠壓低員工的待遇來創(chuàng)造更多的利潤。這種做法將導(dǎo)致嚴(yán)重的負(fù)面影響。
周總也千萬不能動腦筋試圖減少某些主管的超標(biāo)準(zhǔn)待遇來平衡其他主管相對較低的待遇，這樣可能迫使優(yōu)秀人才離職。
在新的薪資制度中，周總可以加大紅利與獎金的比重，因?yàn)檫@是隨著公司業(yè)績變化的變動費(fèi)用，也比較適合高級管理人員的情況，充分調(diào)動管理人員的積極性。對于固定的薪資，作為一種長期的固定費(fèi)用，一定要慎重。
在本案例中，由于公司地處偏遠(yuǎn)的小城市，待遇相對低一點(diǎn)，還是能夠被大家所認(rèn)同。
至于周總自己的待遇好也能夠調(diào)整到合理的水平，不要過分突出。不過即使不這樣做也沒有大的影響，因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)中，非家族成員只是要求自己的待遇合理，對于家族成員較高的待遇通常是可以接受的。
如果周總的動作快，諸葛先生可能會感受到總經(jīng)理對自己的誠意，那么他會一如既往地為公司努力效力。一旦公司的待遇有了公平的基礎(chǔ)，周總完全可以要求經(jīng)理們有更好的表現(xiàn)，而且手中也有判斷業(yè)績的工具。
2、問題的根源在于人事部門
一個(gè)處在成熟行業(yè)的公司，其經(jīng)營業(yè)績與內(nèi)部管理有重要的關(guān)系。要激勵員工，公平的待遇是重要的因素之一。經(jīng)過這次經(jīng)驗(yàn)，周總看出，公司增加一名專業(yè)的人事經(jīng)理對公司一定有好處。對于一個(gè)年采購額高達(dá)2000萬元的公司，其人員的規(guī)模與人事問題的復(fù)雜性足應(yīng)當(dāng)聘請一名專業(yè)的人事經(jīng)理。
目前公司的人事部門除了做一些例行的記錄與保密工作之外，也無力展開更重要的工作。而保守秘密對于公司所在的這樣一個(gè)小城市來說，也不切實(shí)際。周總的問題不是來自采購經(jīng)理，而是缺乏一名合格的人事經(jīng)理造成的。
3、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：
①員工可以接受相對較低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。公平與否，很大程度上是員工的個(gè)人感覺。
②營銷人員的待遇應(yīng)當(dāng)高于其他部門人員的待遇水平。
③家族成員的高待遇非家族成員通常可以接受。
④地區(qū)不同，同行業(yè)的員工待遇可以有一定的差異。